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KPI绩效管理体系的设计方法和操作实务 KPI绩效管理体系的设计方法和操作实务 前言部分 KPI是英文Key Performance Indication的缩写，即关键绩效指标 KPI是绩效管理体系的设计方法之一 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 案例A 目标设立解决了从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者做多少或做到什么程度”的问题。 评估标准跟本而言来源于目标在实际资源配置（设备、人力、时间）下的客观要求，但为了保证其客观上的可实现，需要参考行业和公司实际制定。 行业标准、历史业绩分析、行为事件访谈 一、KPI绩效评估体系的设计 3、评估方法和评估者的设立 该阶段需要部门主管和KPI辅助机构的通力合作；方法的便捷、经济性和相对准确性是保证绩效体系能长期顺利实施的关键，制定者需要在完美主义和现实之间作出慎重的选择（虽然这看上去是个痛苦的过程）；评估方法也是衡量KPI辅助机构专业程度的重要指标之一； 二、KPI绩效辅导和跟踪 二、KPI绩效辅导和跟踪 绩效辅导是持续的过程，包括体系建立中的辅导、体系执行前的辅导、执行中辅导（包括每个评估周期内实行评估后的辅导）。 三、绩效激励和发展 获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。绩效管理是其他人力资源工作的基础，绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。 员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标。而在部分企业中，即使部门经理评定员工的绩效很突出，但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会，那么显然绩效管理就无法达到预期效果。 对于绩效面谈，首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标。通常需要注意以下问题： 对评价结果进行描述而不是判断。 评价结果应具体而不笼统。 评价时既要指出进步又要指出不足。 评价时应避免使用极端化的字眼。 通过问题解决方式建立未来绩效目标。 关于场所、仪态和眼神等注意事项 绩效跟踪要解决的问题是对于绩效反馈和绩效面谈中提出的提高绩效的新措施能否实施和对实施结果的关注。这是体现绩效管理目标的重要阶段,目前企业主要采用定期提交绩效分析和整改计划、会议讨论和执行督导等阶段循环性手段达成。 二、KPI绩效辅导和跟踪 4、绩效跟踪 企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。林光明指出，具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是考和被考的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。 持续性沟通不足 中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的实行情况。很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效管理看成简单的考核。好像数据都是自动生成的，年终随便打打分，但是没有管理过程肯定会失败。如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效管理失败的硬伤。 参与感和管理水平不够 不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。尤其是规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量很大，系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。 不重视管理信息数据的收集 * * 二、主体部分 KPI绩效评估体系的设计 KPI绩效辅导和跟踪 绩效激励和发展 绩效管理不可忽视的问题 一、前言部分 KPI是什么? KPI的优点是什么？ KPI是什么? 前言部分 为企业运作提供明确的目标导