直销商眼中企业整合.docVIP

直销商眼中企业整合 　　但企业整合是。一个过程，并不是团队过来了，站定了就结束，相反地，这只是刚刚开始。这个过程也是直销商选择、定心的过程，以下总结了直销商在整合前中后的一些感受与经验，与读者一同分享、探讨。 　　 　　寻求平台的稳定 　　 　　――直销商会如何选择拿牌企业的软硬件 　　在走向规范化的今天，大家确实越来越看重合法性，出就是牌照，但直销牌照是从事直销业务的资格证书，却不是尚方宝剑，雅芳这次被黑龙江工商罚款500万元就是一个很典型的案例。拿牌企业的增长速度不_一定都跟得上直销商的选择需求，但确实也有越来越多的准直销企业同样值得考虑。 　　同等条件下，深厚的企业文化才是吸引直销人才的源泉，企业老板必须有长久做直销的心态，相关的产品线差异化规划、人力资源配备、管理团队的专业和敬业，奖金制度的持久，国内和国际市场的战略规划都是选择的重要标准。好女肯定要找好郎的，何况拥有直销牌照的有将近30家企业。 　　公司的平台稳定是直销员最期待的，毕竟大家都想永续经营这个事业，得到长远的保障。笔者知道几个拿牌公司奖金制度经常变更，美其名日“国际一条线”。公司总裁和分总经常更换，导致团队和公司之间的对接和前期促销活动对接出现责任问题，很多承诺不兑现，引起直销商对公司不满，这实际上对看重口碑传播的直销公司有着非常大的品牌形象上的损害。 　　作为直销商，在整合的时候都会渴望得到真诚的对待，不管哪一方都会希望看得到对方的诚崽。风此公司在整合的时候最好建立专门的整台部门，用于处理切整合事务。团队领导人、公司与公司各项事务对接有专人负责，考察、谈判、台作的具体事宜有负责人到场，及时解答疑问，及时反馈信息绝不拖泥带水。 　　笔者认为，在整合前期，应以节省时间为上，存不浪费双方宝贵时间的基础上详细交流，态度真诚不以利益为导向。另外，笔者建议不要与不以直销为主业的转型直销牌照公司合作。哈药公司是很现实的例子，不以直销为主业，一旦经销商违规操作遭到媒体负面报道危及到集团公司的利益，董事会将会舍弃直销板块。 　　 　　点到点对接 　　 　　――保持企业与直销商的畅通交流 　　当新团队来到公司，团队建设、团队管理、日常事物都需要点到点的对接，才能保证各自所需都能到位。 　　会员的数据库不是简单的平移，会员要激活，分批次定期阶梯式培训、激励规划达成共识，直销员资格证考核和发放，团队领导入和核心骨干的职业生涯规划以及他们的追求都需要公司密切关注。而对于原团队或原公司的债权债务要表明态度，让其及时得到处理，避免纠缠不清。 　　定期对新出现的团队老鹰电话回访，了解一线信息，需要公司解决什么问题，而不是只听领导人的建议。绝对不能出现未合作期间热情高涨，一旦合作后态度来个180°大转弯，以后不理不睬，放任自流。 　　知识产权也需要对接，整合过来的产品需要重新理顺在行业内的竞争状况，商标和专利要转让过来，整合产品需要重新检测，以免因侵犯知识产权给公司带来负面影响，而得不偿失。而产品到商务部报备，取得认可也很重要，否则直销商高涨的热情在“非法”的环境中只会迅速冷却。而产品一旦断档或者品质不能得到保证，也是对消费者的不负责任，同样会对企业产生不良影响。 　　日常事务方面，建议采取直接派驻专人服务整合过来的公司或者团队，其主要职能是：管理服务好新团队，监督和处理市场行为，发布公司投诉邮箱，让市场一线人员监督和反馈信息。在公司指导和监督下开招商会和报备，违犯公司纪律者按照公司规章制度处罚，绝不手软。 　　马云当初收购雅虎中国的时候说过：经济条件，经济利益，办公条件都可以讨价还价，但有―样东西不能讨价还价，必须遵从阿里巴巴的企业文化、使命感和价值观。直销产品可以更新换代，可以引进高科技蓝海产品，但是企业文化是永恒的，是需要代代传承的。因此芷直销商对企业文化的认同方面也要密切关注，做到点对点对接。最重要的一点正是可以及时反馈“认可度”的高低，方便企业随时调整培训计划。 　　 　　支持资源平等 　　 　　――整合后我们担心的几个问题 　　直销企业的经营，并不是什么都越“多”越好。系统多容易产生很多业务交叉问题，反而显得不专业。 　　多系统的一个状况就是各个所谓的系统部在鼓吹自己的系统最棒、关系最好，得到公司的支持也最多，对其他团队造成干扰，引起内讧导致自相残杀。据笔者所知，有很多所谓的系统领导^将系统作为和公司谈判的砝码，一旦达不到个人私欲就造谣中伤公司，带领团队人员奔往其他公司，造就了新的直销难民。 　　对于下面的直销商来说，这样的混乱局面切断了他们与公司的联系，人云亦云，只得采信自己身边可得的信息，于是加入了传播负面信息的大军，这无疑是一个“双败”的结果。 　　多个奖金制度更是大忌，各系统互相之间难免“攀比”，引发不可收拾的