中国营销二十年总结.doc

中国企业营销二十年反思—— 最大误区：用管理骆驼的方法管理兔子 赞伯营销管理咨询公司董事长 路长全 骆驼骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨国企业谈战略稳健、谈沟通；兔子比较小，速度是其生命特征，奔跑是我们必须的素质。 骆驼有驼峰，储存了足够的水和食物，可以七天不喝不吃，照样穿过沙漠到达目的地。兔子不行，必须一边跑，一边找到吃的和喝的，否则很快就会饿死、渴死或累死。 一个必须产生当其利润的运作和一个可以亏损数年的营销，怎么可能是同样的运作？ 中国企业的营销本质上经历了三个过程，茫然挨打，盲目学习和反思突围三个阶段。这三个阶段对中国的企业，企业家和营销人员而言，是伴随着兴奋，痛苦和沉重为其基本特征，是以付出中国的市场份额和二十年的时间成本为学习代价的。 可口可乐进入中国市场，以“水淹七军”的迅雷不及掩耳的营销攻势；宝洁公司以其全方位的教育营销改变了中国人洗头洗澡的日常用品；柯达和富士以全面打败国有胶片企业，全面控制中国胶片市场的营销投入等一系列跨国企业特有的营销运作，将中国企业的营销信心打入低谷，中国企业营销在第一阶段处于被动挨打的茫然局面。 就犹如晚清时代的洋务运动，盲目崇拜西方的坚船利炮，全面西化一样，中国企业开始盲目效仿西方的营销理论和营销实践。在这场全世界最大规模的市场实践中，中国的企业家和营销人员演义出一场场颇为悲壮的“市场运动”，胜少败多，1700个中华老字号70%从市场消失，跨国企业品牌大力度崛起。 大量企业营销的坎坷又一次证明了历史早就告诉我们的经验：盲目学习别人的经验，奢望用对手给我们制定的规则来战胜对手，是不现实的。 于是，中国企业在开始反思，我们失误在哪里？并试图找出突围的方法。在大量企业营销失败的同时，一些企业，比如海尔、伊利、联想、华为等务实地探索出具有特色的营销运作方式。 正反两反面总结，中国企业营销中普遍存在的最大误区是，试图用管理骆驼的方式来管理兔子。 广泛流行的管理理论，是西方跨国企业成功的经验总结。那些企业很大，如果说它们是体格庞大的骆驼的话，中国的的企业充其量是一只兔子。那些理论是管理骆驼的方法， 比如，中国最了不起的“海尔”的总资产只有美国GE（通用电气）的五百六十分之一（“海尔”2000年的总资产为八亿美元，同时期GE的总资产为四千多亿美元），就规模而言，是不是一只骆驼，一只兔子？ 中国非常成功的“娃哈哈”的年销售额约十亿美元，而同是食品企业的“雀巢”的年销售额却高达五百多亿美元。“雀巢”每年增长两个百分点，就是一个“娃哈哈”。就规模而言，是不是一只骆驼，一只兔子！ 几乎所有的管理书籍所谈的企业都是世界上非常优秀的企业、非常卓越的企业，比如：波音公司、通用公司、沃尔玛、宝洁公司、雀巢等。 这些公司已经足够大。中国的绝大多数企业在未来10年内都很难达到他们的规模，他们的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。 他们谈的是成人的生活方式，是富人的生活方式，是如何活得更好的方法； 而我们需要的是如何生存下来的方法，如何从生存到发展的方法。 骆驼和兔子有两个本质的不同： 第一个不同是骆驼骨架大，前进需要稳健，不能跑得太快，太快就散架了。而兔子比较小，速度是其生命特征，前进需要奔跑和灵活， 所以跨国企业谈战略管理、谈品牌、谈市场占有率、谈沟通。因为方向不能出错，否则调整起来很费力。 而牵兔子，要求跑起来，速度是关键，速度是获胜的前提。所以在中国企业运作中，所谓战略管理、所谓平等沟通管理远没有西方跨国企业管理来的重要。 重速度、求利润，这是相对小规模企业的生存方法。这就是兔子的生存方法。 牵兔子就要让它撒开腿跑，所以中国企业运作要生存，需要速度和利润 海尔、联想、伊利、远大等这些企业近十年的成长是原来规模的几千倍，甚至上万倍。这些企业之所以成功，是因为他们是中国市场上奔跑的最快的一批兔子。 有些企业老总问我：“我的企业发展快起来的时候，管理中很多问题就暴露出来了，我担心出乱子。” “能出什么样的乱子？营销中只要做到先款后货，或者现款现货，营销再乱能乱到哪里去？” 一些企业家担心快速发展驾驭不了，或担心出现类似 “三株”、“巨人” 、“旭日升”、“秦池”、“爱多”、“亚细亚”、“飞龙”这些崩盘的结果啊？ 我就问他们：“这些企业失败的结果真是因为发展速度快造成的？” 速度快造成这些企业失败只是其表象，这些企业失败的直接导火索是资金链的中断，其失败的根源在于没有抓好营销中货款回收这一致命环节，而不是所谓的高速度就导致失败的误解。 否则，比上述企业曾经发展速度高得多的海尔、联想、伊利、TCL等企业不就没有任何理由成功吗？ 如果上述企业能在销售中能采取先款后货，或者现款现货，能确保企业货款的正常运转，就不会出现区区千万元资金累倒英雄汉的让人扼腕叹息的悲壮结果。