一位管理学大师的贡献.doc

现代品质管理之父 --------威廉·爱德华兹·戴明威廉·爱德华兹·戴明W．Edwards．Deming）戴明的“七项致命恶疾与各种障碍、十四要点”质量管理方法改变了日本企业的历史命运，也改变了美国企业的质量管理威廉·爱德华兹·戴明博士于1921年从怀俄明大学毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。 　　戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。 　　他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。　　1950年，戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而内出血，正步履维艰地挣扎出Pinto质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。 　　同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调：质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的能动性培养。 然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。　　戴明博士的贡献可分为几个阶段： 　第一个阶段对美国初期推行的贡献　戴明 第二阶段对日本的质量管理贡献　　 　　戴明第三阶段对美国及全世界推行TQM的贡献　 　　戴明对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日全国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为什么我们不能”，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则与及实际为美国各大公司如福特或ATT公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。 戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，。(1) 建立连贯性目标。树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。 　　(2) 接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。 　　(3) 不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入到产品之中，从而消除检验的必要。 　　(4) 不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。 　　(5) 通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量.生产率的改进和成本的降低。 　　(6)做好培训由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。 　　(7) 进行领导领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚的惩罚威吓。 　　(8)驱逐恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问题”。 　　(9) 拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和理解产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。 　　(10) 取消面向员工的口号.标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。 　　(11) 取消定额或指标。定