XX制冷公司的绩效管理系统和应用分析.pdfVIP

学知网（ ）专注于提供优质的管理培训 课程与服务。 三洋制冷的绩效管理系统和应用分析 绩效管理是由组织进行的一系列以员工为中心的管理活动，而且是一 个动态的沟通过程，其最终目的是充分开发和利用每个员工的资源来 提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。大 连三洋制冷有限公司根据企业发展战略的要求，根据多年的理论探索 和实践检验，逐步形成了一整套比较完整的绩效管理系统，基本保证 了企业经营管理活动的有效运行。 三洋制冷的总务部是公司绩效管理的归口管理部门，在整个系统 中起组织和领导作用，负责制定相关的流程和程序及考核原则，提供 各种相关培训，统一协调和组织各部门实施，并且汇总各部门的考核 结果予以复核和公布，还具有最终奖罚的权利。在总务部之上，公司 成立了一个考核小组，由一名副总经理担任组长，对公司的绩效管理 工作进行统筹领导。 三洋制冷企业文化的核心是持续改善，这和绩效管理的目的是非 常相符的。要想改进工作，必须先发现问题，因此三洋制冷是从绩效 考核入手，找出与目标指标的差距，拟定对策，解决问题，从而完成 绩效管理的循环，达成提高绩效的目的。 总务部的绩效管理工作主要是通过以下途径实现的： 一、 以企业经营目标指标为中心的绩效管理过程 海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。 学知网（ ）专注于提供优质的管理培训 课程与服务。 绩效管理是一个完整的系统，它通常是从计划制定与目标设定开 始的。经董事会的审议批准，三洋制冷每年年底都要向全公司公布新 年度的主要经营目标指标，例如销售额、利润、费用、产值和产量、 存货资金、质量、技术开发、降成本等，并且由财务部分解到各个部 门，由各部部长与公司签订责任状，然后制定本部门的年度指标和分 解成月度指标，并且层层落实直至个人，成为主要考核依据。在这个 过程中，财务部和总务部不断和各部门进行沟通，最终确定双方认可 的考核标准，避免今后可能出现的争执。各部门的计划汇总后，就成 为公司的总体计划。 在绩效考核和反馈阶段，从每年一月份开始，各部门都要把本部 门经营指标的完成情况上报给财务部，财务部在每月月末对各项数据 进行汇总，并把实际完成情况与当月的计划值和去年的同期值进行对 比分析，形成报告，提交给总务部，再由总务部把从其他部门得到的 考核结果进行汇编，经公司考核小组审核后，在下月初以O/A （协同 办公系统）方式在内部网上公布，对没有完成月度目标指标的部门提 出整改的要求，相关部门必须进行书面说明拿出整改方案和对策，并 迅速组织实施。考核小组将在下月度考核时进行检查，确认改进效果， 从而完成一个绩效管理的循环。 工作绩效考核可以根据企业的具体情况分为月度、季度、半年度 和年度考核，按照事先确定的目标指标及其衡量标准，考核部门及主 管实际完成的绩效情况。在三洋制冷，这种考核每月均进行，每个季 度进行一次汇总考核，由考核小组提交给公司的经营层审议，对没有 海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。 学知网（ ）专注于提供优质的管理培训 课程与服务。 完成目标指标的部门，除确实具有不可抗力的因素而免责外，部门特 别是部门的主要管理者将要受到一定的经济处罚。而每年6 月末所进 行的考核，其结果涉及到上半年绩效奖金的发放。而年终的绩效考核 如果没有达标，则年终奖就要受到影响了。当然，如果你完成了部门 的目标指标，特别是超额完成，则可能得到相应的奖励。 但是从多年来的实际管理情况来看，大部分人普遍把绩效考核等 同为绩效管理，而且形成了根据考核结果来进行奖罚的思维定式，导 致员工们重点关注的是考核结果和如何避免被处罚，而不是把注意力 集中在工作改进上。即使在考核结果的处理方面，大家也普遍反映是 奖得少，罚得多，特别是在季度和半年度考核时很少给予奖励。而且 处罚较迅速，奖励较滞后，又经常是拖到年终才给予奖励，不仅使奖 励效果容易出现淡化，而且如果在年终奖励之前又出现一些问题，奖 励可能被处罚所抵消，甚至忘记给予奖励，而又进行处罚，结果容易 使大家养成“不求有功，但求无过”的不思进取倾向，丧失了改进工作 的动力。此外在各部门都超额完成目标指标时，由于年终奖的奖金总 额是基本上固定的，大家反而很难拿到超额奖，只能在各部门