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企业需要强大的责任流程 　　这是一种新型的企业组织价值观：当代企业组织的绩效实现能力，既非来自传统的命令与控制，也非单纯的岗位职责清晰，从根本意义上讲，它来自企业家构筑和强化一个组织“责任流程”的能力。 　　本文所论述的责任流程，是指企业因应外部责任需求、而不是因应内部权力需求的组织岗位和流程构造。 　　 　　西方百年企业管理史，是一个“责任流程”缺失的历史。 　　对于早期的企业组织来说，因为市场竞争微弱，只要机器设备不断轰鸣，就意味着利润自会源源不断。所以你只需要制定完善的“计划”，并以自上而下的命令获得完成。因此，在早期组织结构的设计上，权力等级是设计的核心目的，企业强调的是命令、服从与控制，而不是每一个岗位、部门、操作环节的责任流程。 　　后来，“组织管理之父”韦伯提出了一项重要的管理原则，即“权责对等”原则。但他低估了人类自身对于权力的深度迷恋，所以，韦伯的组织管理体系事实上是强化了现代以权力为基础的组织，“权责对等”原则变成了一种“宣教”。 　　管理学家们还深受经济学鼻祖亚当?斯密影响。亚当?斯密提倡“人人为自己”，然后社会生产力才会获得空前进步。所以管理学一度流行“绝对利己主义”，企业追求不择手段的“利润最大化”，外部责任成为被管理者遗忘的角落。 　　这种状况终结于杰出的管理大师德鲁克――是他开始让企业关注“看不见”的客户和客户价值，而不再高喊“利润最大化”是企业的惟一目的。毫无疑问，这是一次企业管理本质的飞跃，但问题并没有由此得到彻底解决，尴尬在于：企业转变的仅仅是观念和一些方法，就企业组织性质和结构层面来说，企业依旧停留在了传统权力组织的性质上；承担客户责任能力与传统权力组织之间的相互冲突，依旧在大量的管理现实中发生。 　　事实上，在当代社会，面对新的市场与竞争，面对日益觉悟的消费者，传统企业组织在“利己主义”的道路上，已经走到了尽头。这种环境日益要求企业把“注意力”从关注组织的内部，转向关注组织的外部；把企业组织原始的、利己的原动力，转化为现代的、利他的、源源???断的驱动力。 　　这是一次“管理目标缺席者”的全面回归，所有的管理者都不得面对一个共同的目标，那就是学会“构筑企业的责任流程”。 　　命题：职责清晰只确定个人的岗位任务，只有责任流程才带来真正的组织绩效。 　　管理学上有一个常被用来说明岗位责任推诿的例子：在一家企业的季度会议上，营销经理说：最近销售做得不好，主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理反驳说：最近推出的新产品少，是我们的预算少得可怜；财务经理说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。人力资源经理面对此情此景，只有无可奈何地苦笑：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！” 　　显然，这四个部门的经理职责都是清晰的，但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果，却并没有带来企业所期待的目标绩效，反而是造成了相互间的责任推诿。原因是，他们都只对自己独立的部门负责，而不对企业利润来源的客户负责。而现代企业的组织管理，所遵循的却理应是这样一个逻辑：企业组织拥有一个既定的目标，管理工作就是为了实现这个目标；实现企业组织既定目标，所依赖的是企业强大的绩效能力；而企业组织的绩效实现能力，既不是来自传统的命令与控制，也不是来自单纯的岗位职责清晰，而是来自企业家构筑和强化一个组织责任流程的能力。 　　但是，这个显见的事实，并没有得到足够的重视。一些企业依旧认为组织效率不佳，原因在于岗位职责不清，所以“规范化管理”成为了他们的口头禅和工作方向；而当岗位职责清晰却依旧无法获得效率时，问题又被转向了“有规定而不遵守、有任务而不执行”――将原因归咎于员工责任心不强。于是，大规模的教育工作开始了，它有个好听的名字叫“企业文化”。很显然，假如没有组织责任流程的存在，一个生产车间的主任，无论他以怎样强大的责任心超额完成工作任务，他所制造的产品都可能是为“增加库存而工作”。 　　实际上，在每一个企业组织里，都隐藏着自己的“责任流程”，没有例外。发现企业组织里是否具备责任流程的雏形，可以使用这样显见的提问方式：一个岗位上的员工，究竟是对直接上级承担责任，还是对下一道工序承担责任？一个具体的部门，究竟是对部门任务指标承担责任，还是对企业组织目标承担责任？一个企业的最高管理者，究竟是面向内部个人任务承担责任，还是面向外部承担顾客责任？ 　　 　　命题：对“上级”负责是一种伪责任流程（权力流程），对“客户”负责才是真正的责任流程。 　　一个管理者通常会说：权力对于管理是非常重要的。这话本身没有错误，但它需要一个前提，即组织赋予的权力必须承担组织的终极责任。不承担组织责任的岗位或权力，往往是企业绩效流失的罪魁祸首。