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企业激励效果的博弈分析 　　中图分类号:F270 文献标识码:A 　　内容摘要:激励是企业常用的一种管理方法,管理者与被管理者围绕激励展开的博弈是无法回避的情况。本文从经济博弈论的角度,通过对波特劳勒激励模式的博弈分析,探讨如何实现有效的激励。 　　关键词:激励 波特劳勒激励模式 博弈 　　 　　企业激励管理的必要性 　　 　　当企业确立了经营目标之后,有效的管理即成为企业高效运转重要的保证。通过人的管理来调动人的积极性,使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高扬的热情,从而使企业的经营实现较好的绩效。管理的本质在于怎么激励。管理者与被管理者围绕激励展开的博弈成为无法回避的问题,管理者推出一项激励举措之后如何掌握博弈中的主动权。作为管理者只有了解每位员工的需求,研究、掌握和随机制宜地运用相应的技术、技巧和艺术才能实现有效的激励。本文列出了波特劳勒激励模式,详见图1。 　　 　　激励模式博弈分析 　　 　　(一)个人努力及其程度 　　个人努力及其程度取决于奖励价值且受到个人觉察出来的努力经受奖励概率的影响。个人觉察出来的努力是指其认为需要或应当付出的努力,受到奖励的概率是指其对于付出努力之后得到奖励的可能性的期望值。过去的经验、实际绩效及奖励的价值将对此产生影响。如果个人有较确切地把握完成任务或曾经完成过并获得相当价值奖励的话,那么他将乐意付出相当或更高程度的努力。 　　管理人员有两种激励方式即适时激励和延迟激励,员工有两种工作态度即努力工作和不努力工作。如果管理人员答应员工在其完成某一工作后给予奖励(适时激励),员工努力工作,则双方得益各为5,即员工因努力工作而获得适时奖励,收益为5个效用单位,员工的工作给组织带来收益可以看成管理人员的得益也为5个效用单位;如果管理人员说话不算数,员工努力工作了但却没有及时得到奖励甚至根本就没得到奖励,员工感到不公平,此时得益为1个效用单位,而管理人员却获得了6个单位的得益;若员工没有努力工作反而被适时奖励,则员工得益为6个单位,管理人员得益为1个单位;若管理人员迟延激励,员工不努力工作,则这种情况与不进行激励???情况相似,双方得益均为2。以此建立一个博弈模型,见表1。 　　由此可以看出,纳什均衡虽然是由单个人的最优战略组成,但并不意味着是一个总体最优的结果。在个人理性与集体理性冲突的情况下,各人追求利己行为而导致的最终结局也是一个纳什均衡,也是对所有人都不利的结局,即管理人员延迟激励,员工不努力工作为一个稳定的纳什均衡。这个结果是低效率的,管理人员和员工的总体得益(4个效用单位)低于其他任何一个组合的总体得益(最低为7个效用单位),若管理人员的行为反复则更是如此,这有时比不进行激励的结果更糟:不进行激励,员工有可能积极、主动地为组织工作,但管理人员一再践约,经常说话不算数,却会使员工向消极、被动的态度转化,这种情况下博弈双方都陷入了“囚徒困境”。 　　(二) 个人实际达到绩效 　　个人实际能达到的绩效取决于其努力的程度,且受到个人能力及对任务的理解程度影响。特别是对于比较复杂的任务如高难技术工作或管理工作,个人能力以及对此项任务的理解较之其实付出的努力对所能达到绩效的影响更大。 　　从图2中可以看到,分配工作时,如果工作的能力远远高于执行者的能力,刚接到工作时他可能会努力去做,已期待成功。但是经过几次努力未果后,就会感到完成任务是自己能力所不能及的,从而会灰心丧气,不愿再作新的尝试。如果工作的能力远远低于执行者的能力,一旦了解了任务的实质,他马上会感到自己的潜力没有发挥。随着时间的推移,它可能对任务越来越不感兴趣,越来越不满意,感到厌倦。正确的方法应该是把这项任务交给一个能力略低于要求的人,既有一定的挑战但又不至于太难而放弃。 　　(三)个人所应得奖励 　　个人所应得奖励应以其实际达到的工作绩效为价值标准。要使个人看到:只有当完成了组织的任务或达到目标时,才会受到精神和物质上的奖励。这样,奖励才能成为激励个人努力达到组织目标的有效刺激物。 　　在现代企业中特别是高科技行业,股权激励是一个流行的薪酬工具。期权方案在吸引、保留和激励核心员工,把员工激励与股东价值互相连结,提供员工在财务上分享公司成功的机会等方面具有无可替代的作用。但常常面临的问题是激励不够,或者激励过度。激励不够:公司上市遥遥无期、公司股价一直在低位徘徊、股价不升反降。激励过度:期权激励的范围太大、期权收入过高导致员工无心于工作。 　　 　　(四)个人所受到的奖励 　　个人对于所受到的奖励是否满意及其程度取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。横向比较就是将自己与别人相比较来判断自己所获得报酬的公平性。即自己对所投入量的感觉和所获得的报酬的感觉与自己对别人多投入量的感觉和自己对别人