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百思买历险中国 ?2008年10月13日?17:12?? ? HYPERLINK /chanjing/b \t _blank 和讯网－《成功营销》 文/ 陆刃波 　　虽然百思买门店数量少，销售收入不足苏宁1/30，不足国美1/60，市场影响力也仅仅局限于上海一个区域而已，但在产品品牌上依然没有遵循平 民化路线，非外资、高端不卖，充分突出了自己的高端定位。但事实上，这种现象的形成也并不是百思买的“铁规定”，高端品牌战略后另有隐情。 　　在中国家电连锁企业中，除大名鼎鼎的国美、苏宁外，名气最大的也应该算是外来的“和尚”百思买了。这个名气并非来自于其在中国的发展情况，而是 百思买所拥有的世界型家电连锁巨头的光环。2006 年底，百思买在上海徐家汇开启了在中国的首家旗舰店，在此之前则并购了五星电器，这些都让中国家电连锁业惊呼“狼来了”。 　　之后，这只“狼”却似乎没有什么大动静。2008 年9 月，百思买终于在上海开设了第二家店。在我来看，由一变二不只是数字上的变化，更表明了百思买中国战略上的变化。 　　纵观百思买的发展历史，这种决心和变化不能不引起中国市场的关注。不过同时，我们也看到，百思买在中国的发展也的确遭遇了前所未有的障碍，可谓 内忧外患不断：对内，面临多项水土不服的管理制度和经营方法造成的经营困难；对外，饱受中国对手的强力打压及政策上的限制。那么，从欧洲迈向亚洲市场的关 键一步百思买是否能成功呢？ 　　百思买的特色发展模式 　　从发展历程来看，成立20 余年的百思买步步稳健。百思买大致的经营策略是以收购目标市场的相关企业为突破口，进而深入目标市场。这一方法的优势在于可以先前收购企业为基础资源，逐 步深入当地市场，并配合百思买多年连锁经营的先进经验，最后在目标市场实现市场规模的提升。Magnolia Hi-Fi 连锁店、Future Shop、Geek Squad、Pacific Sales Kitchen and Bath Centers 等先后被百从发展历思买收购，也印证了其国际化的发展路线。 　　从这些被收购的企业来看，百思买在选择收购对象时并不拘泥于一种企业，涉及音响连锁、消费电子零售企业、电脑支持服务公司及高端家电零售企业。 可见，百思买并没有一味的发展规模、垄断市场，而是从一个完善的大型企业所应具备的各个方面考虑自身需求，通过收购具有相关优势的企业来补给与壮大，这样 一来，百思买由一家名不见经传的音频配件门店逐渐壮大成为产品跨越电脑及办公设备、数码、影音娱乐、通讯、白色家电及小家电的大型专业连锁巨头，并在售后 服务、物流运输等方面逐步完善。 　　再来看具有百思买特色的中国战略。在国内的八个省份拥有136 家分店的中国第四大家电连锁企业“五星电器”成为了百思买走出欧洲迈进亚洲市场的基石。这一步显然是顺利的，亦如在百思买曾经的发展历程中看到的。而接下 来的一步怎么走呢？我们从百思买艰难的第二步上看到了它的迷茫。 　　高端定位下的隐情 　　目前来看，百思买习惯于拿自己的高端品牌战略来与国美、苏宁等本土家电连锁进行区分。虽然百思买门店数量少，销售收入不足苏宁1/30，不足国 美1/60，市场影响力也仅仅局限于上海一个区域而已，但在产品品牌上依然没有遵循平民化路线，非外资、高端不卖，充分突出了自己的高端定位。但事实上， 这种现象的形成也并不是百思买的“铁规定”，高端品牌战略后另有隐情。 据笔者了解，百思买起初采取高姿态，真正的目的是希望各个厂商都入驻；而且，百思买最初标榜的很多和国美、苏宁不同的地方，也都得到了很多厂家的支 持。但之后，很多厂商发现，百思买开店后的做法与此前的承诺开始有了差距，包括不会拖欠货款、进场费很低等承诺并没有实现。此外，让人匪夷所思的赔偿要 求、远长于国美苏宁的超长账期、按供货比例需交纳的额外费用，也显然违背了最初的共赢原则。 　　此外，百思买靠较低的促销价格证明自己的方法也得到了企业的排斥。2007 年初就有传闻称，诺基亚因不满百思买拉低其一款畅销手机的价格，而对百思买实施断货供应以示抗议。拉低价格虽可在短期内吸引消费者的关注，提升销售额，但 从长远来看还是影响了供应商的利益。况且，当百思买的销售价格低于国美、苏宁时，供应商也会因为惧怕国美、苏宁的质疑而不得不退出还不构成威胁的百思买。 而且，仅仅放弃上海这两家店对供应商来说也无太大影响。 　　笔者认为，从百思买的角度考虑，其实这些尴尬的境遇对于逐步发展过来的全球性家电连锁企业来说应该也不是首次遇到了，相信在深入欧洲各个国家的 家电连锁市场的时期都经过了相当痛苦的过渡阶段，如营销体制的改善、操作形式的完善以及对当地消费习惯的了解，最后才终成正果的。 　　因此，中国本土家电连锁企业也许在短期内还不会把刚刚崭露头角的百思买放在眼