精益供应链成本管理培训分享7.7.pptVIP

对策 ：平准化对抗波动 丰田的平准化设备保养：根据平均故障分布时间，将日常保养 生产员工平准化培训：一天一分钟培训一个 火车票售票系统改善，解决上下车人员集中问题 丰田管理供应商： 专人专线平准化生产，使供货周期、供货成本降低 教供应商计算并准备好缓冲库存》以库存拉动生产 共同努力剥离不必要的中转或中间环节 案例： 达芙妮鞋业混码装箱，降低分装成本 传统的只考虑管理思想，衍生出许多惯性制约，形成许多物流障碍……如 因为搬运成本太高，所以认为必须大批量搬运才符合经济效益 因为无力对抗，所以认为必须排除 …… 丰田案例：从大野耐一在丰田打的第一枪说起：1945年》三大车间》月计划》蛇吞蛋》改成日计划》效率大增…… 选择：最低使用总成本/供应商集中（减少） 评价：供应绩效评价，异常反馈 干预：过程稽核，要求整改 支持 整合：合并，互相持股 生产批量愈大，批量愈长 降低生产/移动批量带来的好处： 降低供应链成员之间生产/移动批量》压缩供应链中的批量时间》加快物流流动速度》缩短整个供应链的生产周期时间》加快地市场需求反应速度》提升整个供应链的总体竞争力》增加全链收入…… 降低批量》降低各成员等待转库的占压量》释放流动资金》降低库存拥有成本 缩短距离 混合装运：一次装运多个品种 越库操作：跳过仓储环节，直接在接货平台上拣货 各成员导入和实施精益JIT系统-同步生产-实现同步供货 案例 散漫采购：如公司采购各种品牌的空调、五金电器 散漫销售：汽车销售的案例 散漫设计： 征服复杂化：内部的标准化、通用化、系统化、模块化、柔性化……实现外部的复杂化 控制管理上衍生出的差异源 管理上的标准化 尽可能提炼通则 管理系统的整合化 避免派生出/衍生出/繁殖出更多的标准： 防止差异再度产生 差异化延迟策略：尽可能保留通用性的资源，能够释放资源，降低库存。创造满足尽多客户需求的可能通用资源 向前寻找或创造通用性： 如对所有总店销售鞋事前混码装箱 尽量保留通用性，直到真正的需求出现才让“差异化”形成： 如宜家家具案例：在客户选择完后快速组装 精确扑捉顾客潜在需求-设计出市场不要的产品是最大的浪费 缩短设计研发周期，快速投放市场 通过差异延迟降低零部件品种和数量 支持JIT的实现，减少生产制造总工时，减少维修系统材料库存 关注新产品上市计划，考虑全供应链在新旧产品切换过程中的损耗 在供应链向精益化变革的过程中，会出现许多的障碍和制约，例如 -不知道，看不到哪些地方要变革 -不知道为啥要变革 -害怕变革!怕麻烦？有阻力？有风险 -不知道如何变革 -阻力太大，困难太多，没钱，半途放弃变革 .所以，需要核心企业发挥领导作为来牵头！ 全链的总体成本降低了吗？降了多少？ 所有环节的前置期缩短了吗？短了多少？ 全链的库存周转率提高了吗？高了多少？ 总体资源利用率提升了吗？升了多少？ 。。。。。。？ 培训分享 一个跨企业的概念，表示一个产品生产或产业，从最初的原材料投入到产品运送到客户全过程的所有信息充和物流的流转环节。 物流与供应链管理是指：针对供应商、制造商、仓储配送商与渠道商之间的整个物流与信息流的运作系统，进行PDCA的一系列活动和过程 物流与供应链管理的目的：所有供应链成员共同高效圆融地协同运作，实现全链总体效益最优化、成本最小化 供应链成本如何切割？ 成本：为实现产品所有的活动对资源的消耗 价值链管理： 成本差别的原因：有价值活动和无价值活动 消除剥离无价值活动》》精益 生产过剩-生产产品超过客户的需求 动作浪费：人、原材料或机器的不增加附加价值的动作 等待时间浪费-故障停机，等等原因造成整个流程的中断 运输浪费-过远地搬运货品或多重搬运 过度加工浪费-多余的工作/活动/环节 存货过剩浪费-仓库中任何东西都是浪费 瑕疵浪费-整个流程必须纠正过失 美国发明了太空笔 苏联太空人使用铅笔！ 案例：丰田发现通用的太空笔—电动扭力器 全自动仓库系统 案例：加工材料长出2厘米的处理 传统理念：事后管理/向后管理 另一种思路:向前管理 丰田连问五个为什么？ 1、学会看脉象：观察浪费/内耗/无价值环节 2、学会找矿脉（找水龙头）：透析内耗的根源 3、学会挖金矿（关水龙头）：创造前提条件/构思清除无价值作业/环节的对策 4、学会炼金： 巩固成果：标准化、目视化、共有化…… 水平展开：总结经验》扩大应用…… 兑现效益：剥离作业》解放资源…… （此为一种观点） 精益的障碍： 固化流程》》不合理、无价值流程不能得到持续改进 丰田公司的生产计划用EXECL 控制计划的变化 原材料一定要检验吗？ 原因1：供应商质量