强悍管理之实施六西格玛(实用)3.pptVIP

* 如何推进六西格玛—四个重要阶段 导入期 加速期 成长期 成熟期 提升六西格玛管理的战略作用 成熟阶段的标志 成为企业日常管理的一部分 溶入企业文化之中 人们的观念行为发生变化 * 导入期 加速期 成长期 成熟期 关注点 嬴得一场短期战役 拓展应用领域 在系统层面展开 融入企业文化 能力 增长 培训首批绿带/黑带 关键角色部署 建立内部培训认可系统 持续的能力发展 项目 实施 从操作层面切入 拓展项目领域 提升项目展开层次 在战略层面展开 基础 工作 清晰的管理愿景与领导承诺 构建长期实施的基础 将六西格玛管理纳入企业管理体系 六西格玛融入日常工作 * 六、让六西格玛成为一种新的工作方式 * 推进六西格玛管理是一个长期的过程，因此要有长期的考虑 * GE的六西格玛之旅 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 通用电气推进六西格玛的主要历程 学习年 加速 关注顾客 电子商务 深化 开始 提升 ACFC * 15,000 15,388 16,231 10,282 7,000 2,279 203 BB/GB项目 92** 94 92 82 64 17 0 GB (%) 3.8 3.5 3.5 3.5 3.4 2.0 1.0 MBB/BB (%) 客户帮助 重组 提升 深入 发展 电子 商务 客户感 觉它 加速 实施 学习 工具 重点部署 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 * 成功的经验与失败的教训 最高管理层的承诺与强有力的领导，并建立清晰的六西格玛愿景 与企业发展战略以及持续满足顾客要求紧密结合 投入最好的员工，并提供广泛深入的培训 建立具体和实际的目标，包括财务目标 成功的经验 * 成功的经验与失败的教训 策划工作到位，具有清晰的推进计划 随着推进工作的展开构建管理基础 推进文化变革，通过激励与认可系统的建立，促进其融入企业之中。 成功的经验（续） * 成功的经验与失败的教训 没有清晰地表明企业为什么要实施六西格玛 把六西格玛看成是额外的事 缺乏关注顾客 没有投入最优秀的人力资源 项目选择失控，没有将项目与企业发展战略或关键顾客要求紧密结合 失败的教训 * 成功的经验与失败的教训 失败的教训（续） 忽略了建立支持六西格玛的管理基础 项目没有经认可的财务结果 没有很好地处理变革中的阻力 把六西格玛管理视为短期行为，缺乏与企业文化变革结合 * * * * * 项目特许任务书-格式 相关部门： 团队核心成员 职务/单位 角色/职责 项目开始： 20 年 月 日 项目实施： 20 年 月 日 ?项目完成： 20 年 月 日 里程碑（Milestone） 主要工作内容 预定完成日期 实际完成日期 1．界定阶段 年 月 日 年 月 日 2．测量阶段 年 月 日 年 月 日 3．分析阶段 年 月 日 年 月 日 4．改进阶段 年 月 日 年 月 日 5．控制阶段 年 月 日 年 月 日 主管领导： （签字） 保证人： （签字） MBB： （签字） 第2页 * 好项目的“是”与“不是” YES NO 项目大小与可用时间匹配 目标不清楚或目标太泛 容易收集数据 数据不易收集 所需资源少 所需资源较大 在小组权限内 项目范围与权限界定不清 结果可测量 结果不易测量 成果可推广 成果无推广价值 容易确定回报? 不易确定回报 目的清楚 所需时间超过6个月 三、选好首批种子队员 * 关于六西格玛黑带和绿带 关于首批绿带/黑带的选择和培养 三、选好首批种子队员 * 领航员（Champion） 大黑带（MBB） 黑带（BB） 绿带（GB） 六西格玛绿带和黑带是关键的“场上队员” 六西格玛管理中的关键角色 * 典型的六西格玛管理组织机构图 执行领导/最高管理团队 保证人 黑 带 黑 带 黑 带 绿带 绿带 …… 六西格玛推进委员会 大黑带/咨询师 领航员 绿带 …… * 六西格玛管理中的关键角色 大黑带（MBB-Master Black Belt） 对六西格玛管理理念和方法具有较深的理解与体验并将其传递到组织中来 为六西格玛部署与计划提供技术支持 协助领航员选择和管理六西格玛项目 培训黑带和绿带 为六西格玛项