集团公司《火电项目管理手册》精选.docVIP

集团公司《火电项目管理手册》 3.审核、上报项目建设年度投资计划并落实年度资金。 4.提出项目开工报告。 5.研究解决项目建设过程中出现的重大问题。 6.批准工程项目考核和奖惩方案。 7.负责提出项目竣工验收申请报告。 8.审定偿还债务计划和生产经营方针，并负责按时偿还债务。 9.聘任或解聘项目总经理，并根据总经理的提名，聘任或解聘其他高级管理人员。 三、监事会 监事会对股东大会负责，按《公司法》的规定，针对电力建设的特点，依法行使但不限于下列职权： 1.检查公司财务。 2.对董事、经理执行公司职务时遵守法律、法规或公司章程的行为进行监督；提议召开临时股东会。 3.公司章程规定的其他职权。 四、总经理及其领导层 项目法人实行董事会领导下的总经理负责制，总经理由董事会聘任，并对董事会负责，总经理的任职条件及程序按照公司章程规定执行，并按公司有关规定接受审计部门的在任及离任审计。总经理及其领导层按《公司法》的规定，针对电力建设的特点，负责工程项目建设的具体管理和协调，具体职责见本手册第三章《集团火电工程项目建设管理总体要求及职责界定》有关内容。 工程项目管理模式 目前，集团公司系统内电力工程建设项目的管理模式归纳起来主要有三种：传统的项目管理模式（Design-Did-Duild模式，DBB模式）、设计－建造/交钥匙管理模式（Engineering-Procurement and Construction/Turnkey模式，EPC/交钥匙模式）和项目委托建设管理模式（Project Management Contract/Contractor模式，PMC模式）和 一、传统管理模式 对于采用传统的项目管理模式（DBB模式）的电源项目，其组织形式如下图： 传统的项目管理模式（DBB）模式主要是在投资方监督、授权下，以项目公司为主体，以项目法人责任制、监理制、招投标制、合同制和资本金制为项目运作机制，对工程进行“五制”管理。采用这种模式时，集团公司作为投资人负责从项目投资决策到投产运行的全过程监督及管理（集团公司对相关二级单位通过授权或委托的方式加强对其所辖区域的监督与管理），正式组建的项目公司直接负责建设过程中的具体管理工作，在项目建成之后，负责工程建设的项目公司直接成为电厂的运营者。 二、EPC总承包管理模式（EPC－Engineering、Procurement、Construction） 工程总承包是发达国家根据市场需要演变和发展起来的，已有近百年的历史。在20世纪80年代，发展成通常所见的“设计＋采购＋施工”总承包（EPC）模式。EPC总承包是指总承包商与项目公司签订EPC总承包合同，负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务，其中的一项或多项可由总承包商选择分包商来完成，典型的组织形式见下图。 在这种模式下，监理单位由项目公司聘请，作为独立的第三方对工程进行监理，按照国家GB50319-2000《建筑工程监理规范》的要求，履行其独立的监理职责。 三、工程委托建设管理模式（PM－Project Management模式） 工程委托建设管理模式是一种新的有别于我国电力工程建设传统的自营管理和EPC总承包管理的管理模式，它借鉴西方发达国家专业项目管理公司的做法，双方签订工程委托建设管理合同，项目公司把工程项目的建设管