PMBOK之主要考点.pptVIP

主要考点 PMI思路 变更控制流程及其知识点 挣值技术、挣值管理（EVM）\风险预期值、沟通渠道、三点估算、 风险应对措施 进度压缩 组织结构 风险管理思路 网络图类型比较 质量7工具定义、特征及其主要应用 合同类型 矩阵组织中各部门在项目管理中的角色 质量管理主要流派及其主张 激励理论主要流派及其主张 统计抽样及其相关概念 冲突管理 费用估算工具比较 活动 PMI思路 遵守职业道德 尊重团队成员 反对加班 反对镀金 按照PMBOK推荐流程从事项目管理 有序变更 项目经理是整合者 项目经理必须被授权 项目经理必须积极主动，在事情发生之前进行管理，关注预防；不要额外之物，拒绝镀金 组织过程资产是有价值的 企业环境因素必须被考虑 项目班子个别成员可能记得过去所用的实际时间或时间估计。这些回忆虽很有用，但一般不如有案可查的结果可靠。 甘特图较容易看懂，常常在向管理层介绍情况时使用。 各类项目计划（范围、进度、成本、风险等）是紧密相连的，它们最好的基础就是良好定义的工作分解结构（WBS） PMI思路之风险管理 职业道德 尊重PMI 向PMI汇报 在平衡各项目干系人利益时，客户的利益和满意度应放在首位 充分尊重差异，包括在文化、信仰、习惯、民族、地区、国家、人种(肤色)、语言、性别、性取向等方面的差异 事先了解工作地点的不同的文化和习惯 主动向顾客、客户、业主或承包人披露可以被解释为利益冲突的情况 主动向上级汇报利益冲突或难以处理的职业道德方面的事宜 维护客户利益，包括保守客户商业秘密，尊重隐私权 维护所在机构利益，包括保守机构商业秘密 不接受或提供不适当的财物馈赠或其他好处(包括吃饭) 激励理论 项目的变更管理 变更 变更发生在项目的范围、进度、质量、费用、人力资源、沟通、合同等很多方面，并将影响到其他方面。 项目变更有整体变更和局部变更两大类。 对项目变更进行控制，由变更控制系统进行。 CCB：由主要干系人正式设立的组织，不是固定的组织，负责审议和批准关于基准的变更 变更控制系统 是关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次。应成立一个变更控制委员会。 变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力,并由所有项目干系人认可。 变更控制系统应当有处理自动变更的机制。自动变更，又称现场变更，是不经事先审查即可批准的变更。多数的自动变更是由意外的紧急情况造成的。 变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。’ 变更控制的依据：项目进展报告和有关方面的变更请求。变更请求可以是口头或书面、直接或间接的；可以来自项目外部或内部；可以是法律要求的或可由项目班子加以选择的。变更要求的可能后果是延缓进度或加快进度。除紧急情况外，口头变更必须形成书面文件之后才能受理。 变更控制中的3种配置管理活动：配置识别、配置状态记录、配置核实与审计 整体变更控制 整体变更就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更。整体变更控制的目的有三： （1）查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更； （2）对造成变更的因素施加影响； （3）当变更实际出现时，设法处理。 整体变更控制就是协调贯穿整个项目过程的变更。例如，可交付成果的技术要求说明的改变，若影响到项目范围，进而影响到费用、进度、质量、风险或其他方面，则该变更就是整体变更，应当通过范围变更控制系统处理。 整体变更控制的依据：项目计划、进展报告、变更请求。 整体变更控制的工具：变更控制系统。 整体变更控制的结果：项目计划的更新；将项目未来预期进展控制在项目计划范围内的纠正行动和应该汲取的教训等。 范围变更控制 范围变更的原因： （A）项目外部环境发生变化。如政府颁布了新法令；竞争对手生产出了新产品；本国货币贬值。 （B）项目范围规划不周，有错误或遗漏。如在设计电话系统时未考虑到计算机网络的使用。 （C）增值变更：出现了新技术、手段或方案。 （D）项目实施组织本身发生变化。如项目所在单位与其他单位合并；项目班子人事变化。 （E）项目业主对项目、项目产品的要求发生变化。例如，业主希望汽车公路桥增加通过轻轨列车的能力。 范围变更控制是指： （A）为使项目朝着有益方向发展而变动和调整某些方面因素而引起项目范围发生变化的过程。 （B）确定项目范围变化情况的活动。 （C）当项目范围正在发生变化或已经发生变化时对其采取纠正措施的过程。 项目范围变化及其控制不是孤立的，因此在进行项目范围变更控制时，必须同时全面考虑到对其他因素或方面的控制，特别是对时间、费用控制和质量的控制。 范围变更控制的依据 （A）工作分解结构。因为建立工作分解结构是确定项目范围的基础和前提工作。 （B）项目进展报告。提供项目实施进展报告就是要提供与项目范围变化有关的信息；比如哪些工作已