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什么是战略（What is strategy?） 战略哲学 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。 （《孙子兵法》） IBM联想事件 海尔集团 作为中国发展最快速的企业之一，海尔集团被广泛认同的五个成功要素是：售后服务、产品质量、高效率运营、创新和快速市场反应 海尔集团的CEO张瑞敏说过，海尔集团发展的战略可以概括为三个步骤：品牌建立和品牌认知战略、扩张和多元化战略、全球化战略 阿迪达斯的苏州分销中心 2005年9月23日，阿迪达斯分销中心在中国江苏省苏州市工业园区建立； 阿迪达斯所建立的分销中心占地60,000平方米； 此分销中心建成后，不仅服务于苏州市场，也会服务于整个中国市场。 战略层级 多元化企业的公司层战略 单一业务公司战略 职能层战略 与战略密切相关的职能、行为、业务流程等的行动计划； 实现战略所必须要被管理重要行为的具体细节； 提供对业务层战略的支持； 描述怎样才能达到或实现职能目标的方法、步骤。 与战略相关的名词及定义 战略意图（Strategic Intent） 战略使命 组织的使命、愿景、价值观 组织的使命 谁将因组织的产品（服务）而满意 组织的什么产品（服务）让顾客满意？ 顾客的需求是怎样被满意的？ 组织使命：客户导向举例 使命陈述举例 奥迪斯电梯 我们的使命是比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具 Ritz-Carlton（丽丝卡尔顿） 对客人的真正关爱和舒适是我们的最高使命。 组织愿景 组织愿景陈述举例 微软公司愿景 通过伟大的软件，在任何时间、任何地点和任何装置上赋予人们以力量。 英特尔公司 在世界范围内出现10亿台彼此连接的电脑、几百万个服务器、价值达几万亿的电子商务活动。 组织价值观 腾讯的使命、愿景和价值观 愿景：最受尊敬的互联网企业 使命：通过互联网服务提升人类生活品质 价值观：正直、尽责、合作、创新 战略规划的两个模型 赚取超额利润的行业组织模型（I/O） 聚焦于行业和组织 对组织带来重要影响的是外部环境 超额利润的资源基础模型 聚焦于组织资源 对组织成功带来重要影响的是组织独特的资源和能力 赚取超额利润的行业组织模型 该模型认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。该模型还指出，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的行业对公司的影响更大。 该模型所指的行业性质包括： 规模经济 市场进入壁垒 多元化 产品差异化 在一个行业中的专注度 行业组织模型的四个假设 外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略方案； 大多数公司在某一行业或行业的某一领域内相互竞争，因此它们掌握着类似的相关战略资源，并因此而采取相似的战略； 实施战略所需的资源可以自由地在公司间流动，因此任何公司间的资源差异都不会持续太久； 组织的决策者是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，追求利润最大化。 赚取超额利润的行业组织模型 赚取超额利润的资源基础模型 资源基础模型假设，任何一家组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础，也是利润的重要来源； 根据该模型，公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力组合引起的，并非产业的结构特征所致。 在21世纪的竞争格局下，这一模型指出，一个公司是不断变化的能力的整合体，它能过动态的管理来获取超额利润。 结论： 同一行业内的不同企业并非都拥有同样的战略资源和能力； 资源不一定在公司间自由流动，资源的差异性带来了不同的竞争优势。 资源基础模型中的资源与能力 资源 企业生产产品或服务投入部分 资金配备 雇员的个人技能 专利品或专利权 融资渠道 有能力的管理者 赚取超额利润的资源基础模型 富有价值特质的资源和能力 核心竞争力 资源和能力、核心竞争力及结果 QA ? 2008 FOUNTS Consulting Ltd. A