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案例研讨会 公司大了，骨干都出去做“小老板”，如何凝聚人心？ 某公司从事IT业务，因为自身业务发展很好，所以被一家国际著名大公司收购了。之前，企业王总曾经拿出公司的股份来激励自己的中层员工。在收购后，这些中层干部都摇身一变，成了百万富翁。 但是，现在的情况却有点失控，随着员工个人财富而同时增长的是他们的自信心，这些骨干一个个都不甘于做小事了，都纷纷出去自己创业…… 王总的迷惑是：到底如何凝聚人心？最初给他们股份难道做错了？ 请您思考 1、创业时不分你我，守业时就只剩下老板一个光杆司令。这种现象是必然还是偶然？ 2、如何打造一个铁打的营盘流水的兵？ 3、激励和约束，这两者的关系如何把握？ 点评 1、如果真是因为员工自身的强大而出去创业，这属于合理的人员流动，而不是企业的凝聚力不够。 2、骨干辞职，引起企业运作失控，这才是问题，说明企业对某些骨干过分依赖，是能人体系。 3、企业应该有一个很好的文化氛围和机制，去激励并提供机会让所有员工都对自己负责，积极进取。 4、企业在管理方面应该加强接班人计划的管理，建立知识分享机制，注重潜力员工的培训，不断产生骨干，而不是只产生一批骨干。 不培养人才不行，一培养就被人挖走，怎么办? 某铝业公司，始建于1990年，是一家集专业研发、生产、销售各种类型建筑铝型材和门窗幕墙材料系列产品的高度专业化、集团化的高新技术企业。 对于铝材行业，模具部门是关键部门，产品的种类、质量，很大程度上取决于模具部门的能力。模具人才的培养成本高，周期长，所以很难成才。因此在整个铝材行业，模具人才都是供不应求的，这就造成了模具人才的高薪和高流动。该公司曾经试过自己培养人才，辛辛苦苦将3个毕业生作为培养对象，花了3年时间，浪费了大量的实践成本，又是内部训练，又是外部培训，结果刚刚成为一把手，这3个人在不到半年的时间内全部被别人挖走了。 而由于模具问题造成的质量问题、交期问题始终不能解决，为此，该公司的董总苦恼不已。 请您思考 1、您的企业是否存在类似问题，关键部门的人才在行业内供不应求，自己培养不仅难，并且一不小心就给人做嫁衣；您又是怎么解决问题的？ 2、加工资，能解决这个问题呢？ 3、搞关系，用感情来留住这些关键人员是否长久之计？ 4、当你出不起太高工资的时候，你怎么留住你的员工？ 点评 1、情感是经不起利益冲击的。一个公司如果要依赖情感这种农业文化的思维方式，注定要失败，现代企业必须建立工业社会的商业思维方式，才有可能做正规化、持续化和国际化的公司。 2、人要走，就加工资安抚，这种做法不只是带来成本的压力，更加带来内部的不平衡，会影响企业内部的团结和稳定。 3、当你不能提供给员工超过社会标准的工资的时候，你要留住员工，只有一条途径：那就是创建一个能让员工迅速成长的环境，不仅仅公司需要员工，也要让员工感受到他需要公司。 4、菲利普这样的世界500强企业是如何解决这种问题的呢？ 他们提供超过行业平均水平的工资。 他们尽量把关键技术标准化。 ?结合合理的薪酬结构，建立人才梯队。 建立开放共享的环境，加速员工的成长 谁造就了怠工“刺头”？ 佳顺服装公司是一家颇具规模的服装生产型企业。 在公司管理人员眼里，媒介部经理顾和平是公司这二年快速发展的功臣之一，公司成立之初，顾和平就进入了公司，成为一名普通的企划人员，负责公司的对外关系拓展与合作。随着公司规模的不断扩大，公司组建了媒介部，由顾和平执掌，直接向总经理汇报工作。顾和平在总经理眼里是一个非常敬业、主动的管理人员，也是公司的明星员工之一。 在2005年中，公司组织架构进行了调整，媒介部从一个单独向总经理汇报的部门合并到了企划部。顾和平的职位仍然是媒介经理，他所管辖的员工没有任何变化，他也可以跨过企划部经理向副总经理汇报工作。 部门合并后，顾和平的工作业绩开始出现下滑的迹象。一个月后，人力资源部开始接到企划部的投诉，抱怨顾和平工作非常不配合，架子非常大，动辄指责企划部员工的不是，“他们告诉我，顾和平已经成了一个很难侍候的大牌明星，脾气很大，就没看他出过活。”人力资源经理说，“更让我们担心的是，他与直属主管副总经理关系不融洽，甚至有点僵。” 在副总经理看来，抱怨与冲突并不是重要的，问题就在于，即便满足了顾和平的所有工作要求，他的工作业绩并没有像以前那样突出，不只对副总经理交代的工作任务拖拖拉拉，日常的工作也是懒懒散散的，总是一副提不起精神的样子，让企划部的员工都非常不满。 对于这么一位“明星”员工怎么处理？老板左右为难：从制度上，要严惩甚至开除；但是从情感上却不忍心，毕竟曾经是位明星员工…… 请您思考 1、如果媒介部没有被合并，顾和平的问题是不是不会出现？ 2、对于这种明显由于情绪引发的消极怠工，您怎么处理？不管？还是做