第1章 管理者与组织导论.pptVIP

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管理学原理 案例 分粥制度 有?7个人组成的小团体,其中每个人都是平凡而且平等,但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥,但并没有称量用具。大家试验了不同的方法: 方法一:指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现,这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人,结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵作的结论是:权力会导致腐败;绝对的权力导致绝对腐败。 方法二:大家轮流主持分粥,每人一天。虽然看起来平等了,但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余,其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。 方法三:大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥,但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。 方法四:选择一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约。公平基本上做到了,可是由于监督委员会常提出种种议案,分粥委员会又据理力争,等分粥完毕时,粥早就凉了。 方法五:每个人轮流值日分粥,但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是,在这个制度下,?7只碗里的粥每次都是一样多。 分粥理论给我们的启示就是要有一套好的管理制度,要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法,一套好的管理机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样,很多事情不是没有办法,而是我们一时还没有想到。 教学安排 课程学时:48学时 作业:课后习题、案例分析 考核方式:考试 教材:管理学(第二版) 周三多 陈传明 高等教育出版社 参考书 管理学(第七版) 罗宾斯著 人民大学出版社 管理学 芮明杰主编 复旦大学出版社 海尔的腾飞 1、崛起与发展: 从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业,2002年海尔实现全球营业额711亿元,是84年的20000多倍;2009海尔营业额1243亿元,利润34.9亿元。2002年,海尔跃居中国电子信息百强之首。 2、“名牌战略”??? ??海尔发展战略创新的三个阶段: 1) 名牌战略阶段 2) 多元化战略阶段 3) 国际化战略阶段 2006年,海尔品牌价值高达749亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。 3、海尔的成功 美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业,并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。 2003年8月,美国《财富》杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中,其首席执行官张瑞敏排在第19位。 张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学商学院讲台,成为第一位登上哈佛大学讲台的华人。 巨人集团的覆灭 1989年8月,在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴,用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部,并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了广告,将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天,史玉柱的银行账户第一 次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬,史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月 后,M-6401的销售额一举突破百万大关,从而奠定了巨人集团创业的基石。 到1993年,巨人集团已在全国各地成立了38家全资子公司,推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品,实现年销售额300亿元,年利税4600万元,成为中国极具实力的计算机企业。 1992年,史玉柱决定建造巨人大厦。当时“巨人”的资产规模已经超过1亿元,流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层,大部分自用,并没有搞房地产的设想。这年下半年,一位领导来“巨人”视察。当他被引到巨人大厦工地参观的时候,四周一盼顾,便兴致十分高昂地对史玉柱说,这座楼的位置很好,为什么不盖得更高一点?就是这句话,让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层,后来又定为70层。 1994年8月,史玉柱召开员工大会,提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”,总目标是:跳出电脑产业,走向产业多元化的扩张之路。 1995年,巨人集团在全国以集中轰炸的方式,一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品,投放广告1个亿,子公司从38个发展到228个,人员也从290人发展到2000人。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。 此时国内保健品市场渐趋停滞,而巨人大厦则像一只永远张开着的大口每天都要靠大笔的资金填下去才能继续长起来,多线开战的恶果

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