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* * * * * * * * * * * * START980830SH-PR(2)(97GB) * 与行业内最佳做法相比，实达需努力提高其PC销售渠道的覆盖面，并发展和代理商长期、稳定的共同发展关系。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第*页 但CCC发现，传统渠道依然长期存在，并且是电线电缆及周边产品的主力销售渠道 零售终端类型 数量 操作难度 XXX覆盖 大卖场（超市、家电、家居） 少 难度高 重点 中型超级市场 比较多 比较难 很少 百货商场 少 比较难 一般 五金杂货店 很多 容易 基本没有 文具店 很多 容易 基本没有 各类批发市场（零售） 少 容易 基本没有 XXX国内消费产品适销终端分布 备注：直营只覆盖大卖场和中型超级市场两类终端，经销商覆盖所有类型终端，以上分析主要针对广东市场调研发现 零售终端类型 渠道贡献 现代零售终端 26.54％ 传统零售终端 73.46％ 2007年插座板国内市场渠道贡献分析 资料来源：CCC行业研究院，其它电线电缆消费产品传统渠道贡献比重更高 中山市场为例： 中山经销商XXX产品目前年销售额约为17万元 覆盖门店 月均 销售额 覆盖门店 月均 销售额 益华百货 （东区店） 6000 益华百货 （古镇店） 4000 益华百货 （江门店） 2000 中恳百货 2000 中山百货 500 五金店 （80平米） 1500 五金店 （20平米） 500 据悉： 中山市区有大大小小各类五金店150家左右 每家五金店一般会有2－4个品牌插座板 平均每家五金店月插座板销售额约为1500元 假设： XXX能覆盖65％五金店，每家店平均产出占1/3 中山经销商年 销售额至少应该为60万上 100家五金店×月销售额500元×12个月＝60万元 这还不包括其它产品、渠道和各县乡镇的销售机会。 * 第*页 XXX必须不仅要覆盖现代零售大卖场，更要实现对传统渠道和专业市场的覆盖，而这必须依靠经销商的力量 消费者 家电卖场 家居卖场 商超卖场 传统店 专业市场 经销商 家电卖场 家居卖场 商超卖场 经销商 主要渠道 XXX 次要渠道 次要渠道 传统店 专业市场 二批 经销商 次要渠道 消费者 家电卖场 家居卖场 商超卖场 传统店 专业市场 经销商 家电卖场 家居卖场 商超卖场 经销商 次要渠道 XXX 主要渠道 主要渠道 传统店 专业市场 二批 经销商 次要渠道 XXX现有分销模式 XXX未来分销模式 说 明 XXX今后要建立起对各类型终端的全面覆盖，由于类型多，门店数量多，很多具有本地化属性，这就要求今后XXX的分销体系必须依靠当地经销商进行，以经销商为主体设计分销网络是今后的主要渠道 对于各类XXX已经操作的卖场，根据不同系统卖场的规模、跨区域程度、卖场的集分权程度采取不同策略，有些继续直营，有些就交给经销商负责，而还有些则需要重新定位XXX与经销商的角色和职责 对于经销商而言，必须有能力覆盖当地市场的各类传统小店和各类专业市场，这将是XXX以后的主要渠道 对于经销商无法直接覆盖的区域，可以选择二批商作为补充 * 第*页 因此，CCC将帮助XXX建立起以立体全覆盖销售网络为核心的经销商一体化营销系统 以渠道贡献为核心设计渠道管理及终端推广模式 销售队伍管理 品牌及 产品管理 渠道及 终端推广 经销商 一体化系统 以深度覆盖为原则设计销售队伍管理模式 以品类基金为起点设计品类管理模式 品类管理模式： 帮助XXX梳理现有产品线，规划出重点产品（占利产品、占量产品、竞争产品）等 对于重点产品进行提炼，提出重点产品的诉求点，围绕着诉求点设计推广策略 以品类基金的方式设计产品推广费用，保证重点产品重点推广 对不同类型产品进行渠道设计，根据渠道贡献，设计价格体系（加价率） 渠道及终端推广模式： 建立对经销商的管理方式，根据不同终端进行XXX与经销商不同的角色定位 协助经销商加强对二级商的管理与维护 协助经销商进行终端管理和维护 提出不同终端的策略和定位 设计不同产品的终端策略，设计不同的终端推广方式 销售队伍管理模式： 从销售系统的总部到区域市场通过组织设计，实现专业化分工，有负责营销策略的，有负责销售管理的，有负责销售执行的 通过对销售团队的表格化管理和日常工作标准化管理，实现对市场的深度覆盖，尤其是传统店/专业市场的深度覆盖 * 第*页 目 录 一、第一阶段工作回顾 二、管理诊断概述 三、XXX企业诊断及分析 四、XXX国内业务模式探索 国内消费业务模式探索 工程线缆业务模式探索 厂家配套业务模式探索 五、下一阶段工作安排 * 第*页 弱电线缆行业市场的三个重要特点：一是规模大，但行