集团地产业务的开发模式产品模式的分析143558276.ppt.ppt

集团地产业务的开发模式产品模式的分析 国内典型房地产企业开发模式产品模式分析 ——万科、金地、碧桂园、龙湖、绿城 国内典型房地产企业模式分析——万科 万科 以美国帕尔迪公司为标杆，追求工厂化的住宅生产 万科模式：要在工厂里生产房子 ，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式 ；作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。 万科战略的内涵是标准化 核心理念： 用20%的精力做80%的产品，用80%的精力做20%的产品 用20%的精力做80%的产品：用少量的精力将已经成熟的经过市场检验的原创的经典产品大量地克隆, 快速开发项目,尽可能多的占有市场份额,赢得商业化效益 用80%的精力做20%的产品：用大量的精力进行新产品研发,引领市场潮流,确保万科行业领头羊的地 万科 产品标准化提出背景 通过标准化的运作使项目从拿地到销售,由通常需要2年左右的时间，缩短至一年半的时间 “像造汽车一样造房子”，即用标准化手段来解决规模化生产和跨地域开发的问题 建立原创经典品牌 根据各地区不同的气候特征、市场情况开发适应性产品, 积累大量的经过市场检验的万科原创的经典产品 项目图纸标准化 包括4个部分:总图装置标准化、户型标准化、构配件标准化、住宅性能标准化 以户型标准化为例：万科针对集团项目中占总数79.1%,面积在80－150平米，低、多层户型进行定性，形成标准 万科 特征 单体户型楼型由万科提供,设计公司充当描图的作用 ，创新体现在针对不同地区的市场产品理念,不同地段的规划、环境景观的设计 对细节充分重视 规划、建筑单体、环境景观设计方面, 标准图纸的细节表达十分到位 墙面铺装、栏杆、等的大样设计,室内插座的布置、道路的路牙设计、人行道设计、泊车、停车位设计等都有十分充分的人性化的细节考虑 工业生产方式建造住宅，提高住宅生产的劳动生产率，提高住宅的整体质量、降低成本、降低物耗 细分市场客户需求，进行产品定型，进而实现工厂预制、现场装配的住宅生产方式，最终形成产业化全面家居解决方案 万科 万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。 万科 万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构 ，是其它地产公司不可复制的核心的竞争力 万科 专注于住宅开发：继续走专业化道路、继续专注于住宅业务，仍将是万科未来十年惟一的选择。过去20年，万科完成了从业务多元化到专业化的调整，这是第一次专业化；在未来十年，万科将自己定位于精细化，就是在所专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是第二次专业化 基本不做商业地产 以中高档、中档、中低档住宅产品为主，根据市场情况介入低档产品：未来新增的项目储备中，希望大部分是中高档、中档、中低档产品，而不是高档产品；对低档产品的介入力度也主要看政府的土地供应情况，如果政府推出指定建设普通商品房的地块，万科也会积极参与 建立了万科建筑研究中心，进行住区理论和住宅品质提升研究，制定了“住宅使用标准”和“住宅性能标准”；建立档案管理体系，总结/提炼项目经验，并在此基础上研发出具有万科特征的产品模式，如城市花园等 推进住宅产业化：与日本企业合资，并引进日籍高管负责住宅产业化工作；将门窗、窗台、阳台等住宅部品实现了工厂化生产，2005年住宅工厂率超过15%；实施标准化和流程化管理，将经过市场验证的产品在全国大规模复制 建立工程质量管理制度，启动“合金计划”和“磐石行动”以规范工程管理；建立质量缺陷统计分析制度，考核每月住宅质量返修量； 万科 建立全集团的采购平台，统一采购量占总量的80%以上，以确保质量和降低成本 启动“专业集成”计划以优化开发业务流程 设立产品品类部，研究客户需求，并进而确定公司产品；仿效新鸿基的客户关系管理模式成立“万科会”；建立投拆应答制度；向客户提供全面准确的楼盘信息 品牌创新：在不断提高产品品质的基础上，提炼出“建筑无限生活，成就生活梦想”的品牌理念，并在全国范围内进行大面积品牌推广 高度重视物业管理：将物业作为提升房地产价值的重要一环，定位于为房地产提供配套，不断提升服务能力，在确保基本服务（如维修、保安