经销商管之如何走出困境.docVIP

经销商管理 作者：王荣耀? 单位：销售与市场杂志社 　 结束语：中国经销商如何走出困境 台湾经销商是如何转败为胜的？ 九十年代初，曾经读了一本台湾版的管理类书籍，里面有一章专门探讨六、七十年代台湾“经销商如何转败为胜”问题。尽管当时对于这个问题尚无切肤之痛，但文中所讲经销商败落的原因却几乎已经广泛存在于我所接触过的所有经销商之中，只是这些问题在当时还不足以影响制造和经销商的发展罢了。 文章中所讲台湾经销商败落的原因包括： 1、没有业务队伍。没有业务队伍的经销商只能进粗放经营，不可能将业务做透做扎实。 2、没有业务计划。经营几乎处于自由放任状态，业绩没有什么保障。 3、没有客户管理制度和规范。对下游商户缺乏服务，甚至普遍没有象样的客户档案。 4、没有明确的发展方向，盲目扩大经营品种和规模，或小而全，或在而全，“大而不专”，不能集中人力、物力和财力地有优势和基础的品种或品牌上。 5、希望找个好制造商，却没有打算做一个好经销商，不能正确处理厂商关系，不是将全部力量集中在经营上，而是花大量时间用在制造商讨价还价上。 毫无疑问，由于上述问题的存在，经销商规模越大，问题就越突出；竞争越激烈，问题就越突出；市场越不景气，问题就越突出；厂商合作越久，问题就越突出。这就注定厂商矛盾必然爆发，制造商将不得不抛弃经销商另谋出路，也同时注定经销商会走向没落。 台湾的制造商在无奈中选择了自救（目前大陆的制造商也已开始），比如建立分公司，建立大型仓储式零售商场（最典型的是万客隆）、建立专卖店等等。 那么，经销商是否还有出路呢？ 出路肯定是有的，原因很简单，不是制造商不需要经销商，相反，制造商对经销商的资金、仓库和配送能力是十分需要的，只是经销商不但起不到这种作用，反而成为制造商“食之无味，弃之可惜”的鸡助，才促使制造商铤而走险。 文章针对五个方面问题开出的药方是： 1、做业务却没有业务队伍是不可想象的，建议经销商建立业务队伍。 2、加强客户管理。内容包括：建立客户档案、制定严格的客户管理制度、制定客户服务规范。 3、将主要人财物力集中到有优势、有基础、有前途的品牌和品种上，与这些品牌和品种的制造商建立更为密切的合作关系。 4、正确处理厂商关系，真正确立“双赢”的健康关系。 　 大陆经销商存在的问题 应该说，台湾经销商存在的上述问题，大陆的经销商都存在，并且范围更广一些，程度更严重一些。 1、专业素质较低。 大部分经销商专业素质较低，尤其是在各批发市场经营的经销商、县乡级经销商。 尽管其经营能力较低，但这还不是其最致命之处。最致命的是他们对自己应该如何定位、如何经营、如何行动不清楚，缺乏清醒、明确的经营方向和方法。主动性较差，被动和盲目经营十分严重。并且由于处于“初级阶段”，有时候还表现出来十分严重的唯利是图和缺乏商业道德的现象。 2、不思进取。 许多经销商采取的态度是不愿多想多做，得过且过，能走多远走多远；部分具有一定危机意识的经销商，则到处寻找灵丹妙药。可惜的是这部分人中相当比例是“叶公好龙”，不能善始善终。他们没有意识到自己已经处于被淘汰的边缘，必须脱胎换骨，经受磨砺，进行二次创业，才能继续经营下去。 3、缺乏明确的层次 近年来在分销商方面最大的变化不是总经销变大，而是二级商的普遍提升及部分二级商作用的增强。 总经销养大了二级商，比如尽管不全面、不多，却很有效的经营指导，比如对资金缺乏的二级商给予一定的赊销额度；而二级商则养懒了总经销。多数一级商，尤其是年龄在四十岁以上的一批，对市场的影响和把握能力越来越差，对二级商的依赖随之也越来越大。事实上大的二级分销商在他的领域里（如果他没有打算扩大“地盘”的话），充当二级商更舒服、更主动、利益更有保障。设想一下，当二级分销商只需要维护客户，不需要维护品牌，是何等快乐？一级商是与品牌共存亡，丢掉经营的品牌就无以安身立命，而且品牌知名度越高，市场占有率越大，越是这样；而二级分销商，只需要在众多的一级商，也就是品牌中选择最有利可图、最畅销、下游商户更容易接受的品牌即可。 二级商对品牌不忠诚，既是中国一级市场运作的失败，也是中国企业整合分销体系的难点所在。 　 经销商如何走出困境 一、???? 在整合方面，可参照台湾的方法和措施。 整合的目的是将已经在做的工作真正做好。这是经销商提升和进步的前提 与基础。 在整合中，面临的最主要的问题将是： 1、组建队伍难。 一方面的障碍来自合格的业务员比较稀缺，不是你想找就能够找到的；另一方面经销商在如何管理、使用和管理业务员方面缺乏经验。找不到合格业务员或不能够到位地使用和管理业务员都会对业务团队建设构成不良影响。 2、短期内会出现业绩下滑或费用上升。 调整分销体系几乎可以肯定刚开始时会影响到业绩；建立队伍，强化管理也必然导致费用上升。许多经销商会因此中途而废。 二、重新构筑业