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如何绘制波士顿矩阵 高 低 低 高 市场增长 相对市场份额 BCG矩阵示例 1、确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。 2、就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据 3、计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益 4、将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵 5、根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估 绘制方法 波士顿矩阵业务定义及策略 业务定业 策略方针 问题业务 是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入 发展或放弃 发展：对于适合企业战略发展的问题业务。 放弃：不适合企业发展战略的问题业务要及时放弃。 明星业务 是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。 发展 发展：对于能够成为现金牛业务的、符合企业长远战略的要继续加大投入发展； 现金牛业务 指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。 维持、收获 维持：目的是保持战略业务单元的市场份额。 收获：处境不佳的金牛类业务，这种业务前景黯淡而又需要从它身上获得大量现金收入 瘦狗业务 是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。 放弃 目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 BCG矩阵的局限性 1、确定标准线的位置是个问题。如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。因此在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。 2、对用相对市场份额作为竞争力的标志仍存有异议，同时只考虑了销售增长率和相对市场份额，而没有考虑其他的变量。 3、BCG矩阵的精髓是将战略规划和资本预算紧密结合了起来。但是，这也正是BCG矩阵的关键不足之一，它仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。 4、BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。 十六、通用GE矩阵 通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。 通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映客户竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可使用。9 个区域的划分，更好地说明了客户中处于不同地位经营业务的状态。 GE矩阵的局限： 对各种不同因素进行评估的现实程度。 指标的最后聚合比较困难。 核心竞争力（Core Competences）未被提及。 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。 GE矩阵详解 市场吸引力和竞争地位的值决定着客户某项业务在矩阵上的位置。影响市场吸引力的因素，有产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。评价产业吸引力的大致步骤是，首先根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；然后根据产业状况定出产业吸引力因素的级数；最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的加权值。 影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估客户经营业务竞争地位的原理，与评估产业吸引力原理是相同的。 从矩阵图9 个方格的分布来看，客户中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，客户应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。 GE矩阵 注释 案例 X 集团是国内集电力、通讯、软件、系统集成为一