集团管理现状诊断的报告.ppt

两个部门对推广活动的成效有分歧 两个部门对在企业中的地位有分歧 两个部门对了解市场的程度有分歧 两个部门对应该承担多少职能有分歧 两个部门对应该使用多少费用有分歧 营销部与销售部冲突的根源 冲突的原因 营销 销售 * 市场运作现状的根源 没有战略、没有长远规划 处于转型期，变数太多 大量引入人员，没有进行整合，同时流失率很高 目前企业文化混乱，无法对员工进行指导 组织结构混乱，职责、权限不清，管理和监控实际一条线 没有相应的制度，尤其是考核制度 现状 * 营、销部门绩效考核诊断 * 绩效考核的问题 4 没有全面的考核体系，对销售人员只限于业绩、费用率的财务考核，其他的考 核内容、项目过于定性和模糊； 考核体系不公开、不透明，不同的区域差别没有在考核中体现出来，直接管 理者无实质的考核权利，有考核权的不了解实际的情况，主角不是管理者和 被管理者，考核流于形式； 2 缺少各级岗位的任职资格、岗位说明、职责权限，导致考核没有针对性，加大 考核难度，考核准确性很低； 3 考核与薪酬、奖励、培训、升职无根本的联系，由于薪酬弹性小，考核结果在 薪酬上面体现不出来； 5 对非一线的营销人员、管理人员、服务人员、支持人员缺乏必要的考核，使他 们的工作和公司业绩缺乏关联，而且由于缺乏一线的人员对他们的考核，因此 对一线的工作支持力度不够； 1 * 费用率 销量 品牌建设 财务性指标 客户 服务 销售网络 管理 能力 市场 铺货率 绩效考核侧重于销量和费用率 * 监督与激励不相匹配，使监督与激励的作用结果不能朝向公司的整体方向，同时也是领导不敢轻易授权的原因之一 业务的决策、费用的使用均只有结果审核，领导成为“无规则比赛”的裁判 监督并不仅仅在于结果，更重要的是在于过程。激励的作用在于使过程的方向可控，而不仅仅是对结果的强化。 管理人员管理素质的不足，会执行而不会管理 对监督控制点的缺乏导致激励唯结果论，无法起到正面的强化作用 对各部门的监督无事前的界定，导致监督的形式 和环节多，而实质控制少 管理力量的薄弱，导致监督作用不足 监督与激励的联系机制未能建立 * 绩效考核的原因 没有合理的、制度化的绩效考核体系 考核以结果为导向而不是过程为导向（关注短期财务数字、对如何达到过程不关心） 由于权利集中，各级的权利受到约束，直接上级无考核权 没有指定考核标准，指标公司层面没有分级分解，不了解具体任务指标 对员工在人力资源管理上面只有“选”“用”的基本功能没有“育”“留”的功能 * 销售计划与生产计划不平衡诊断 * 销售计划和生产计划不相符的现状（一） 办事处内勤 计划 销售财务内勤 汇总、判断 计划处 计划 汇总、判断、调整、协调 计划 生产部门 计划 生产 10天 3天 客户 订单 销售发货内勤 订单 随时 储运部 发货 了解库存 生产情况 可能不能按客户要求发货 流程 示意 依据生产 * 销售计划和生产计划不相符的现状（二） 现状 说明 集团总部计划部门和销售部门之间的计划没有沟通反馈 销售上报的计划和生产计划之间时间不统一 没有年度、月度分解的计划来支持基本的生产计划 客户的发货定单和销售计划之间没有关系 虽然现在定单从办事处走，但对计划的制定意义不大 计划不平衡依旧互相推委，尽管已经将销售计划和生产计划处合并 计划的制定主观判断的因素太多 即便销售部门的计划准确，也要由生产情况来变动 计划是否准确，没有考核制度来保证 * 生产计划 不平衡 销售计划 销售计划与生产计划的关系 * 自己的利润绩效考核 品项太多，协调困难 履行贴牌生产合同 根据自己判断制定计划 库存不合理 不以发货为准安排生产 生产计划影响因素 计划对等 生产影响计划的原因 * 在营销、销售方面全面诊断 年度销售规划采用封闭方式制定，虽然按大区、销售部、办事处分解，但整体上没有按时间、品项分解，因此实际销售只是短期的业绩作为目标，除高层外没有人考虑长期的发展； 品牌的本来就定位不明晰，制定品牌缺乏依据，品牌的建设缺乏；再将 品牌向房地产、电子等延伸，会极大危害 品牌； 虽然引进大量的销售、营销人才，但没有进行引导、整合，导致新老员工之间缺乏了解、信任、甚至冲突，尤其是文化观、营销理念、销售方式上面； 销售的考核体系只是以形式存在且过于追求财务指标，新酬体系不透明，甚至下级比上级的新酬还高等原因，导致销售人员变动剧烈，人员流动很高，市场操作变的比较动荡； 处于转型期，而从大的公司来的人员优势在于执行不在于全盘操作，尤其 的各个大区和销售部区域很大，二者之间不相适合； 对权利控制很集中，各个层级虽然因职责模糊而较为灵活，但没有权利而且流程复杂，而变的很死板； 产品的品项太多，新品不断推出，但一直没有形成一个新的全国性的核心产品；去年轰轰烈烈推出的“番茄有益”也因为铺的面太大以