[突破停滞].翁国旗.文字版.pdfVIP

中国E书网 现评价是很高的，你还年轻以后有的是机会。别泄气，好好干。”这句话让我重 新捡回了自信也倍受鼓舞。我继续一如既往地工作，只是从这一年开始我内心感 到很渺茫、很疲惫。我已厌倦了解决工作上的各种难题，只觉得工作处处不顺心， 总有种莫名的反感。但是我当时并没有感到挫折或者某种失落，只是觉得闷闷不 乐，我那时认为这可能是“压力综合症”的表现。 1998 年国家对国有企业开始推行“抓大放小”的政策，我们厂也相应地进 行了人事调整，压缩合并了部分机构。当时这种做法被称之为“企业瘦身运动”。 我不再担任助理，而被调到新组建的西北销售公司做经理，使得我有机会在新疆 工作了一年。这一年也使得我有机会静下心来重新思考一些问题，我意识到我的 职务可能升到头了，再也没有机会晋升了。我当时根本不知道有“停滞期”这个 词，再说当时我看起来一点也不“停滞”。我开始变得没有耐心，浮躁不安，一 些“老大难”问题重复出现，无法解决。同时由于公司压缩销售费用，我的工作 几乎无法开展。我觉得工作不光是机械的重复，简直是无聊透顶。 观察一个人的工作生活状况，并不能知道他是否正处于“停滞期”，陷于停 滞状态，工作或生活发展到一定阶段后，便无法继续进步，这种停滞是显而易见 的事实。但是，停滞只是一种感觉，一种心理状态，旁人是看不见的。日理万机， 业绩辉煌之士很可能觉得自己正陷于停滞，而无所事事，碌碌无为之辈很可能怡 然自得、知足长乐。 当然我知道工作并不等于生活，尽管问题出在工作上，但是我只有在工作上 有所进展突破，才能使我的生活充满活力。有人说，大自然是最能让人参透人生 的地方。人之所以有攀登的欲望，因为山就在你面前。有时感觉到命运似乎在自 己手中，但又不可捉摸。内心隐约感到郁郁不乐，却又无何奈何。生活一如既往， 因为表面上看来什么事也没有，只是毫无乐趣可言。其实如果我们真的郁郁不乐， 越是感到别扭越能积极地去改变，可是大多数人除非目前已不堪其苦，否则总是 安于现状，迟迟不做任何改变。 自从1969年劳伦斯·彼得与雷蒙德·赫尔合作出版《彼得原理》以来，“彼 得原理”就成为不称职现象的专有名词在世界各地广为流传。概括地讲，彼得的 理论认为“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。” 彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任)，就将被提升到 更高一级职位。其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任 的职位。由此彼得导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作 的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成 的。每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升系数(PQ)为零。”按照 这一说法，升官晋级固然可以发挥一个人的潜能但也易使他达到不称职的职位， 从而降低他的价值创造。不称职者逐渐增多导致机构臃肿，效率低下。虽然彼得 的著述中举的是美国的事例，不称职现象在中国同样存在，国有企业更是过犹不 及。难道我也毫无例外的中了彼得的魔咒。 一本好书足以改变一个人的生活和命运，1998 年底我在逛书店时偶然翻阅 了《新领导观》一书，觉得观点很新颖，语言也饶有趣味，就买了下来。与彼得 原理截然相反，该书作者认为停滞期是一自然现象，或早或晚人人都会碰到，不 能升迁是许多称职的人无法晋升到他们足以胜任的职位。毫无疑问，我在这家企 业已无晋升的希望，但我从来不认为当时我已到了无法胜任的境地。这本书让我 意识到了一个非常棘手的问题，这个问题就是“停滞期”。只可惜现在大部分人 对此毫无意识。 虽然我很高兴有一个新的问题等我去解决，是去是留，说实话对我是件非常 艰难的抉择。留下来自然不成问题，我只要随遇而安，入境随俗保住现有的一切 绰绰有余。离开则意味着放弃安定的生活，还有我为之努力近十年的工作成果， 以及其附带的职位，高薪和福利。意味我将不能再以公款来支付一个企业职员无 法奢望的消费，还有亲朋好友惋惜，“不负责任感以及想都不应该想”的责难与 劝阻。折中的结果是停薪留职，休假一年。 在休假这一年里，我开始真正考虑我未来想要的生活。1999 年 3 月份，我 应朋友之邀来到北京，在一家报社担任部主任。这使我有机会以记者的身份接触 到各级政府官员、成功人士、刚就业的大学生、私营企业主、普通职员，国企负 责人，当我与他们谈到“停滞期”时，他们都表示深有同感，甚至说他正身受其 害。 怎样面对“停滞期”，或如何突破停滞，是当前困扰不少人的一道难题。时 下经常提到“59岁现象”的