薪酬的体系的设计ppt.pptVIP

评估指标体系： 进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于初步培养阶段； 发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需要进一步的培养； 适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求； 稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与优化能力。 成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。 人员适岗性评估 阶段 进入阶段 发展阶段 适岗阶段 稳定阶段 成熟阶段 分数 65以下 65～75 75～85 85～90 90以上 人员适岗性—5等（含）以下： 成熟 适岗 进入 发展 稳定 上调二级 中间等级 下调二级 下调一级 上调一级 人员进入等级 上二级 下二级 5档 4档 3档 2档 1档 N－1等 5档 4档 3档 2档 1档 N等 5档 4档 3档 2档 1档 N+1等 适岗阶段 发展阶段 进入阶段 稳定阶段 成熟阶段 人员适岗性—6等（含）以上： 上五级 下五级 半年绩效奖金 绩效奖金来源： 固定工资支出 年终绩效奖金 超额奖金 * XX薪酬体系设计现场宣讲 1、薪酬体系概述 2、薪酬体系设计方案 3、过渡实施 项目全貌： 职位描述 职位/人员评估 激励系统 职位序列/人员结果 付薪理念 绩效管理指标体系 公 司 战 略 奖金分配 薪酬系统 福利 前期调研 总报酬 精神 雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境 福利和服务 保护项目 社会保障 商业保险 其他 非工作报酬 休假 病假 节日 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 薪酬 现金 团队 个人 固定收入 变动收入 短期激励 长期激励 激励体系全貌 薪酬设计原则： 一致性原则 所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计 竞争性 竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应该根据公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的报酬形式在不同时期的定位也是不同的。 公平性 薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。 可操作性 薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益，是需要具体实施的体系，因此可操作性将是对体系最实际的要求。 合法性 符合国家法规、条例。 工资体系需要解决的重点问题： 内部公平性 外部竞争性 阶段工作回顾： 阶段内容 阶段时间 11/15~19 11/22~26 11/15~11/30 11/30~12/10 典型岗位/人员评估 典型岗位等级表 薪酬方案整体设计 典型岗位工资设计 所有人员薪酬设计 12/10~12/30 1、薪酬体系概述 2、薪酬体系设计方案 3、过渡实施 现有薪资结构分析表（2003年人员为例） 分析: 薪酬结构中固定收入比例偏低，较低于地区性比重。 项目 样本数 年固定收入/年总收入（实际比例 ) 上海地区相关固定/总额比例 备注 高层 4人 41% 40%-60% 中层 4人 65% 60-80% 专业/技术/基层类 1人 63% 70-85% 业务类 10人 65% 50-80% 一般类 11人 79% 75-90% 新薪酬设计重点： 薪酬系统设计 薪酬结构优化 市场定位回归 付薪理念—薪资的构成： 固定工资 变动工资 工资收入 为岗位付薪 (position)) 为个人付薪 (person) 为绩效付薪 (performance) 政策津贴 工作职责 工作难度 技能要求 特殊要求 物价补贴 营养品补贴 饭贴 车贴 其他津贴 学历 个人技能 对企业有用的其它技能 任务绩效 周边绩效 3P付薪 付薪理念设计： 提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。 职位（POSITION） 工作绩效表现 （PERFORMANCE） 人（PEOPLE） 市场（MARKET） 付薪理念 供应链的管理者 固定工资支出 固定工资支出 奖金变化依据： 企业当年的盈利情况（企业目标完成情况） 目标利润内的奖金 超利润目标的奖金 固定工资支出变化依据： 市场整体工资水平变化情况 企业的盈利情况 建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入 薪酬结构设计—项目结构： 岗位年收入 固定收入 变动收入 ＝ ＋ 岗位工资 绩效奖金 薪酬结构 半年绩效奖金 ＋ 年终绩效奖金 工资构成： 年终总收入＝月岗位工资×12＋半年奖金＋年终奖金 职位分析 职位描述 职位评估 职位序列表 岗位等级表 员工岗位