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关于一个流作业的思考 前言 现场流程 效益评估 成败关键 设施计划 前言 现有做法的困扰 现有流程： 前言 现有流程优缺点 1、LOSS低：经过层层把关，不良品拦截率高 2、容易调节：前后分开，可适当调节异常，不因一端异常而停线、断线 现有流程缺点： 三多： 1、人力多：包括周转、后段：重复检查、干部、QC等都是附加人员 2、占地多：半成品仓与后段占用面积，也是成本之一。 3、撞件多：站别太多，取放次数多，增加撞件概率 三慢： 4、反馈慢：WIP多，部分产品数日后上测试线，问题发现慢，异常处理慢。 5、追溯慢：因流程太多，对于目前纸面追溯，增加很多周折。 6、交货慢：周转站别多，交期自然慢，最少两个班后才能正常交货。 一个不稳定：因人多，自然薪资没有竞争力，人员流失速度快，导致人力不稳，特别是目检人员的离职对我们的影响尤其大。 前言 现有流程造成的后果： 因外部人力紧张，水涨船高，各家公司提升薪资以招募员工因我们人力多，本来人力成本就高，加薪较困难，因薪资差异与外部环境，人员流失严重。 以上造成： 1、 LOSS率并不会因把关多，而得到绝对保障，层层把关优点丧失。 2、作业不熟练： 品质无法保证、 效率无法保持、材料损耗多。 3、培训很多人，流失很多人，培训速度赶不上离职速度，培训费用高（我们已经变成培训学校）。 4、不可预期人员离开，无法得到及时补充，造成交期无法确保。 流程变更 原流程 新流程 新流程实现步骤 验证阶段1： 新流程实现步骤 验证阶段2： 新流程实现步骤 实现阶段： 验证成功的关键 人员方面：验证以人员稳定为基础，并以一定检出力为前提条件，期间任何重要工位人员的离职，都会做成对验证数据的影响。 治工具方面：一个流的关键所在是顺畅，工时平衡，治工具的稳定性至关重要，需要治具有备品，一旦不能及时维修，可以及时更换。 配合方面：PCB外观不良应保持一定水准，当产线发现其偏离目标值时，反馈后，品保能够及时要求厂商对未上线产品进行重工，并保证其上线良率。 后勤保障：要想有稳定的人员，必须有足以让其稳定的条件，包括薪资待遇与饮食住宿、主管态度、公司环境等。 效益评估 成本方面 人力成本 场地成本 治具成本 投入回收 时效方面 效益评估：直接人力成本 A状况： 西门子线（B\G\H)：SMT7000/d 后段7000/d 效益评估：直接人力成本 A状况： 西门子线：SMT7000/d 后段7000/d 效益评估：直接人力成本 B状况： 三星线：SMT4500/d 后段7000/d 效益评估：直接人力成本 B状况： 三星线：SMT4500/d 效益评估：直接人力成本 折算成3条西门子line，6条三星line（1条L/B暂不计算) 实现一个流后： 第一阶段节约人力=3*5+6*2.5=30人（目检配置AOI+显微镜+目检*2） 第二阶段节约人力=3*7+6*4.5=42人（目检配置AOI+显微镜+目检*1） 效益评估：人力成本汇总 可节约SMT到后段的物料人员，SMT入库人员与后段入库人员合并，可直接节约后段物料所有人员及物料负责人、条码打印、半成品管理合并，约8人 可节约IPQC人员，共10人 可节约管理人员若干: PE合并，最少节约1人，设备人员合并，节约1人，加AOI工程师1人，线长采用逐渐减少，小车间1名目检线长，后段线长被合并，节约6人，班长合并为2人，副班长2人，节约班长2人，干部可节约10人，维修人员合并后，可节约周转、清点时间，节约最少1人 间接人员共节约29人。 导入一个流后预计可节约59人，长期稳定后可节约71人。 最终节约人力成本：直接人力以人每月2200（薪资+加班费）+500（保险、食宿，其他成本）=2700元，间接人员以2800 （薪资+加班费）+500（保险、食宿，其他成本）， 人力成本共可节约： 42*2700+29*3300=209100元 效益评估：场地成本 如果可以迁厂，则导入后一次设定，如果不能迁厂， 在现有场地进行重新规划。 效益评估：治具成本 治具采用24小时作业，比原来单班作业，可节约一半，实际配置以每条线1台，加1台维修备用，比原来每机种节约1-2台。2009年共花费485155元，节约1/3-1/2，可节约16至24万元，10年之后的量更大，节约费用将更多。以月均节约2万元是合理的。 效益评估：投入回收 以流程，变更费用： 1、现场拆除隔墙（新厂不计算）费用 2、流水线隔断费用，将原来长18米流水线拆为9米，架设