合作与信息透明：供应链管理的制胜之本——马士华.pptVIP

合作与信息透明： 供应链管理的制胜之本 1、合作——供应链管理的基石 2、供应链伙伴合作与信息透明度 3、建立合作与信任机制，打通信息瓶颈 1、合作——供应链管理的基石 供应链管理发展不同阶段的合作变化 2、供应链伙伴合作与信息透明度 供应链合作关系与信息共享程度 供应链合作关系水平对供应链整体竞争力的影响 供应链合作关系与价值 强化供应链上合作伙伴关系的重要意义 低水平的合作，导致信息阻塞和低效率 增加了缓冲库存 供应链生产能力没有得到充分利用 考虑到应付需求波动的安全期，提前期又被延长了…… 供应链上的信息透明和合作，是管理好供应链的重要保证…. 提高供应链的可视性（透明度） “没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链” 来源: Andy Wood, CEO Burnham Logistics 能够纵观整个供应链. 能够得到准确的数据. 能够减少物流成本. 能够强化落实运输计划. 能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力解决客户服务的关键问题 能够得到为其企业需要的定制化解决方案 能够通过趋势分析预测未来需求，更好地管理供需关系 得到有保障的服务水平，并且能随时了解服务水平的状况 顾客需要更好地了解货物、资金和信息在整个供应链上的运动： 使库存成本最小化 使资产利用最大化 加快资金周转速度 提高安全性，降低保险费用的支出 以更快的速度运作企业，提高在市场上的竞争力 3、建立合作与信任机制，打通信息瓶颈 信息流是供应链体系的神经系统 信息阻塞和隔断是影响供应链运作的致命伤 致力于信息共享和集成是提高供应链整体竞争力的关键 ——一开始就是人们要解决的问题 提高供应链的可视性 提高供应链整体透明度，可以： 加强贸易伙伴合作的联盟关系 通过Web在采购与订单实现过程中和非EDI贸易伙伴联盟 (约占总数的75%) 提供伙伴业务流程和状态的透明度 提高对流入物流的监控 监控供应订单和运输过程 对于关键的例外事件及早监测 中间环节的纠正措施 加强订单实现过程的监控 监控制造和分销过程是否符合作业计划，警示潜在失败因素 监控运输过程，警示潜在的交货时间和地点的失误 向客户提供订单完成各个过程状态的可视性 更好地履行订货承诺 具有考虑上游、下游伙伴和运输库存的在完成订单中的能力 具有警示某些行动偏差影响当前订单的能力 实施中途检查、及时纠正偏差 提高管理整个渠道库存的水平 检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况， 检测报废或过期情况 实施重置库存等纠正措施 反向物流 利用web处理退货要求和授权 向客户提供退货物流的过程可视性 使退货处理过程适应外包管理 IT 和通讯技术能提供许多解决方案 需求链的要求 ? 整个物流通道的可视性 ? 从仓库和运输途中的物料分配订货单 ? 缩短响应周期 ? 减少安全库存 ? 供应链管理与物流运作的联系 ? 了解供应链运作中哪些地方与计划相背的情况 ? 允许供应商团队（supplier teams）使用相同的信息 解决方案 ? 贯穿运输、库存、配送的集成化观点 ? 在线分配订单并且与ERP系统相连 ? 利用可视性使整个配送过程得到控制 ? 把运输中的物料看做仓库物资的组成部分 ? 与企业的系统相联系 ? 活动警报系统 ? 利用因特网/PDA使得所有的成员能使用实时信息 ** 供应链的实质就是合作 合作关系金字塔 可以正常收集信息 可以处理要交换的信息 可以交换定性的信息 共同制定决策 共同设计供应链 新产品引进 共同制订销售和作业计划 供应商管理 战略化 维护和停机信息 供应商管理库存 库存的可见性 EDI 订单/ 交货 预测/ 可用性 库存 水平 生产计划 可用资源 合 作 程 度 信息共享 · 合作对供应链进步的贡献率： 40% · 合作性计划可以使库存减少：15 % · 合作性预测的准确性提高：15% · 减少开支：20-30% · 节约运输成本：3-5% 在组织层面进行决策 更大范围的合作、决策优先权 集成化的跨职能部门决策，仍是被动反应 有限的合作 基于部门的执行模式, 是一种被动反应 通常由部门经理作出决策 供应链执行 合作性的计划 将计划流程扩展到签约制造商、供应商及用户 转移到企业流程层面 由于企业的信息标准化提高了，效率也提高了 集成化的供应链计划、需求预测、作业计划与调度 按职能开展工作 低效率。因为整个企业的信息不透明、缺乏标准化 供应链计划 阶段3 价值网络 阶段2 集成化 阶段1 职能/部门式 第二层 供应商 第一层 供应商 制造商 零售商 一周 二周 二周 实际的运输时间 延长的运输时间 供应链上的信息透明和合作，是管理好供应链的重要保证…. **