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绩效考核思路（征求意见稿） 一、企业推行绩效管理的目的 企业进行绩效管理的目的有二： 一为通过绩效管理，确保企业的年度、月度经营目标的实现，确保部门年度、月度各项工作目标的实现； 二为通过绩效管理，找出员工的短板，通过有效的培训和指导，提升员工的工作能力，从而使员工更好地为企业服务。 二、绩效管理流程图（闭环） 组织 目标 绩效计划 制 订 绩效辅导 沟 通 绩效考核 评 价 绩效目标 提 升 绩效结果 应 用 沟通贯穿每一个环节，目的是为了绩效提升、工作改进！ 1、主体思路： （1）公司成立考核小组 （2）考核小组对各部门负责人进行考核 （3）部门负责人对部门下属人员实施考核 体现公司的层级管理，发挥各部门一把手的管理作用，同时也是赋予了各部门一把手对下属员工的管理权限。 三、考核思路 2、考核工资的问题 第一种方式：按照岗位级别、岗位工作性质，为每一位参与考核的人员设定一个考核工资基数。考核结果兑现的方式有两种： （1）个人当月实发绩效工资=考核工资基数*考核得分/100 （2） 各部门负责人在对本部门人员进行考评时，必须强制正态分布等级，即A等不得超过本部门总人数的10%；B等不得超过本部门总人数的80%；C等须超过本部门总人数的10%；D等人数不限，根据员工具体工作表现评定。 等级 分数 评定标准 结果应用 A等 95（含）分以上 综合表现优秀 95-97分，享受绩效工资的105%； 97.5-99分，享受绩效工资的110%； 99.5分及以上，享受绩效工资的115%； B等 90（含）-94.5（含）分 综合表现良好 享受全额绩效工资，不奖不扣 C等 80（含）-89.5（含）分 综合表现一般 87.5-89.5分，享受绩效工资的95%； 85-87分，享受绩效工资的90%； 82.5-84.5分，享受绩效工资的85%； 80-82分，享受绩效工资的80%。 D等 80分以下 综合表现差 不享受当月绩效工资。 2、考核工资的问题 第二种方式：按月产值提取一定比例，按部门分配比例实施初次分配，部门内部根据各岗位系数实施二次分配，再与考核得分挂钩发放。 个人应发绩效工资=公司月产值×提取比例×部门分配比例÷部门各岗位系数总分×岗位系数×月考核得分/100 公司设定1500万为保底产值，即当月产值未达到1500万，也按照1500万分配。 举例说明： 3、考核方式 （1）本次考核涉及的部门包括：生产部、财务部、仓库、供应部、品质部、售后服务部、技术部、销售部、行政人事部。 （2）考核小组对各部门负责人进行考核。考核的主要形式是自行拟定、考核小组审核通过的工作计划。 （3）部门负责人以下人员均由部门负责人直接考核打分，考核依据建议采用个人岗位职责，即主要对个人岗位职责的履行进行考核。 （4）员工日常行为规范、行政管理体制、安全文明生产、个人素养、执行力、团队协作、工作投诉等都作为辅助考核内容，由行政部采取抽检、定检的方式直接考核。但考核原则仍是考核部门负责人，并责成部门负责人考核下属主要责任人。 附表：1、月工作计划（样表） 2、员工岗位考核细则（样表） 月度工作计划表 执行人： 执行时间： 年 月 指标类别 目标任务 关键指标 完成期限 指标说明 评估标准 评估来源 所占权重（分值） 完成情况自评 管理指标（90分） 个人重点工作 　 　 　 　 　 　 　 组织工作 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 督导工作 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 指令性工作（10分） 　 　 　 　 　 　 　 责任人自评及理由 　 　 填报说明： 1、表格中“个人重点工作“是指本人亲自完成的或参与完成的工作，依据公司重点工作、岗位职责和年度重点工作分解制定；“组织工作”是指通过本人组织、沟通协调而由下属（下属机构）负责完成的工作：“督导工作”是指由下属（或下属机构）完成，本人只参与对过程指导和对结果的审核的工作 2、各项“管理指标”须基于SMART原则设定，即工作内容应目标明确、可衡量、有难度但可实现、目标与岗位有相关性、并有时间限制。能量化的指标应尽量量化成时间、成本、质量、数量、人员等；不能量化的，应尽量细化成可以评估的关键控制点、完成效果等，再对关键控制点、完成效果进行量化。 3、“管理指标”的“评估标准”，最小扣分标准为“1分”；每项工作内容的具体考核标准须对该项工作的权重总分进行合理、完全分解。