第六章扩张战略课件.ppt

（3）根据收购公司的动机，企业并购可以分为善意并购与恶意并购。 （4）根据并购过程支付方式的不同，企业并购可以分为现金并购、股票并购、综合证券并购。 （二）企业并购的整合 （1）战略整合。 （2）业务整合。 （3）制度整合。 （4）组织人事整合。 （5）文化整合。 （三）企业并购应注意的问题 （1）在企业战略指导下选择目标公司。 （2）并购前应对目标企业进行详细审查。 （3）合理估计自身的实力。 （4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合。 案例：海尔的并购战略 从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，13年来兼并国内企业16家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。 在这16家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次 一、背景 青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从95年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。 二、并购目的 海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。 红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。 三、并购经过 （一）组织结构的变化 95年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。 （二）接管过程 1、文化先行 海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着“红星”的员工们。 随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。 2、“范萍事件” 质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。 思考题 1.您如何评价联想集团收购IBM个人电脑业务？ 2.假如东财与理工大学合并，将遇到的困难是什么？ 第3节 稳定型战略 稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。稳定型战略主要有以下几种类型： 1．无变化战略 2．维持利润战略 3．暂停战略 4．谨慎前进战略 第4节 收缩型战略 收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。收缩型战略有如下几种类型： 1．转变战略 2．放弃战略 3．清算战略 案例：爱立信退出手机制造业 2001年1月26日，世界著名的通信设备制造集团瑞典爱立信公司宣布，决定退出亏损累累的手机制造行列，“壮士断腕”的一幕悲剧由此上演，在市场上引起了不小的波澜。 [讨论题]您如何看待爱立信退出手机制造业？ 舍得才能取得。 第6章 公司扩张战略 1. 公司战略的三种基本类型； 2．增长型战略的类型 3．增长型战略的实现方式 4．稳定型战略的类型与利弊； 5．收缩型战略的类型与利弊； 6．公司战略的选择方法 公司战略是企业业务的“加减法” 公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域。对于某一特定公司而言，企业的业务与市场领域无非有扩大、维持、减少三种选择。这三种选择恰恰对应于三种不同的公司战略类型：增长型战略、稳定型战略、收缩型战略。 公司战略回答的核心问题是：企业应该干什么？ 各类型战略使用频率统计表 战略类型 使用频率 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 综合型或其他类型战略 54.4% 9.2% 7.5% 28.7% 资料来源：[美]L.L.拜亚斯：《战略管理：规划与实施——概念和案例》，机械工业出版社1998年版，第132页 第一节 增长型战略Ⅰ：战略类型 一、密集增长战略 二、一体化战略 三、多元化战略 农村消费者和城市消费