绩效管理实战分享.ppt

课堂纪律 课程纲要 绩效是什么？ 绩效？ 经过评估的工作行为、方式及其结果 员工的工作结果 一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响 绩效管理的实质？ 绩效管理的五大误区 绩效管理是人力资源部的工作 管理者把绩效管理简单等同于绩效考核 绩效管理是一项额外的工作 绩效管理最主要用在发奖金、调工资上 把绩效管理作为包治百病的良药 绩效项目实施流程 绩效管理的PDCA 确保绩效成功实施的三个根本 一把手工程 业务经理的支持 HR要懂得在公司不同发展阶段和绩效基础下的绩效推进技巧方法 建立绩效管理的三个保证体系 基于战略和预算的目标管理体系 基于战略的目标计划体系 基于预算的目标计划体系 健康实用绩效评估体系 有效的绩效辅导和持续改进体系 基于预算的目标计划体系 预算目标归堆 健康有效的绩效评估体系 有效绩效辅导和持续改进体系？ 明确绩效分工是绩效成功实施的前提 务必提升业务经理绩效意识和绩效管理能力 四类人员的绩效责任 建立绩效管理的四个流程 绩效管理流程 目标管理流程 绩效考核流程 绩效面谈和辅导流程 绩效管理流程 目标管理流程 绩效考核流程 绩效面谈和辅导流程 设计绩效考评的周期 绩效考核 行为？结果？ 课程纲要 策划阶段 计划阶段 准备阶段 实施阶段 总结阶段 课程纲要 从战略到计划 从目标到绩效 KPI指标体系的建设 KPI定义 KPI和KRA KPI字典 KPI的定义 KPI的定义 KPI的定义 KPI的定义 KPI的定义 KPI字典样式 三级KPI体系 设计KPI的两种方法 BSC方法（略） 关键成功因素法（KSF） BSC方法 关键成功因素法 用关键成功因素法设计三级KPI体系 设计公司一级的KPI 分析公司成功的关键是什么 利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素 设计公司一级的KPI 波特的一般竞争战略 SWOT分析 设计公司一级的KPI 分析公司成功的关键是什么 公司过去为什么成功，过去成功的因素有哪些？ 分析公司过去成功的因素，哪些目前还有持续的影响（成功因素/障碍）？ 公司将来向哪里走？目标是什么？实现目标的关键因素是什么？ 利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素 导出公司一级KPI xx公司一级KPI 实战任务1 设计公司一级KPI 设计公司一级KPI 分析公司成功的关键是什么 利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素 设计公司一级的KPI 设计公司一级KPI应该注意的问题 公司高层的强烈意愿 对公司的深刻理解 与高层深度的沟通 设计部门二级KPI 上级目标与下级目标之间的关系 KPI的有效分解 由公司一级KPI到部门二级KPI 销售类部门年度KPI 行政类部门年度KPI 实战任务2 设计部门二级KPI 设计个人三级KPI 设计岗位绩效指标要有效整合三个方面的信息 KPI的筛选 销售类岗位年度KPI KPI指标的权重确认 方法一：给定法 主管领导或者直接领导直接给定权重，报人力资源部备案 KPI指标的权重确认 设计KPI指标值 设计KPI指标值三原则 1、依照预算设计分解 2、岗位KPI和在岗人员的工作能力相结合赋值 3、∑岗位KPI指标值≥部门KPI目标值 设计KPI指标值评分标准 1、按照完成比例设定评分标准； 直接按照完成比率×权重 2、按照等分区间设计分数； 设计KPI指标值评分标准 特殊职位的KPI指标设计 研发类职位 行政类职位 研发类职位 指标评审、目标承诺与发布 指标评审的要点 1、是否涵盖该岗位80%以上工作业绩？ 2、谁来评审？ 目标承诺与发布 1、签订绩效协议； 2、发布绩效承诺。 课程纲要 考核前的准备 确定考评关系 员工个人总结 业务经理证据收集 对业务经理考核前的辅导 确定考评关系 月度工作总结 证据收集和考核辅导 业务经理证据收集 对业务经理考核前的辅导 绩效考核步骤 考核评价等级 考核结果的使用 绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据 课程纲要 绩效面谈的两个准备 绩效面谈的三个障碍 业务经理抵触 员工抵触 考核的目的有误 绩效面谈的五个步骤 绩效面谈的技巧 技巧一：选择一个安静的环境绩效。 技巧二：营造彼此信任的氛围。 技巧三：明确绩效面谈的目的。 技巧四：鼓励下属充分参与。 技巧五：关注绩效和行为，而非个性。 技巧六：以事实为依据。 技巧七：避免使用极端化字眼。 技巧八：灵活运用肢体语言。 技巧九：以积极的方式结束面谈。 如何跟四类员工沟通 绩效改进 课程纲要 绩效辅导的误区 为什么要进行绩效辅导 绩效辅导沟通的几个渠道 绩效辅导的实施 持续不断的绩效沟通 通过辅导提升员工的业务能力 绩效辅导的利器------沟通面谈 通过辅导提升员工的业务能力 针对业务流程的技能培训 任