必威体育精装版工厂管理专家5S漫画.ppt

127 2. 活动的扩大和维持。 主要事项 ○ 月别重点项目。 ○ 领导关心。 ○ 标准化。 ○ 经验交流。 ○ 维持前进的动力。 1 不必要的拆除。 2 地面清扫。 3 设备主要部位 清扫。 4 卡具、工具、测 量仪器的整顿清扫。 5 消耗品整顿清扫。 6 图纸、作业指导 文 件的整顿清扫。 ○ 推进组织。 ○ 检点和评价。 ○ 改善支援体制。 ○ 失败的深入分析。 ① 月别重点项目。 ◆ 举例如下图。（仅仅是事例而已，随着工厂的需要其他项目如“不 安全状态的检点”等也要写进去。） ◆ 具体决定对应于重点项目的“重点实施对象”。 128 举例 重点项目 —现场地面清扫。 重点实施事项 — 1 包括黑暗的角落也拿笤帚清扫。 2 画通路区域线。 ◆ 重点实施事项因为是工厂的共同事项，所以把它作为各部门或各生 产线上的实践项目也没问题吧？ ② 关于推进组织。 ◆ 从结果看，以线为组织推进效果很好。 ○ 如果出现某某人的推进组织参与了全面活动的话，很容易引起 “整 理整顿清扫清洁是他们的事”的想法。 ○ 计划准备仅需很少的技能，就算交给集团部署推进实行到最后也离 不开生产线。 129 ③ 经验交流的必要性。 〔事例〕 ◆ 等我拿起扫帚后大家才跟着一起干。（K社，I班长） ◆ 我每天早上提前1小时到公司，经过两个月后才出来同伴的人。 （T社，F班长） ◆ 我上房梁打扫，大家马上跟着清扫能够清扫的一切。（S社，N 作业长） ◆ 厕所清扫是从办公室人员的我们提出开始的。（I社，G组） 130 ④ 检点和评价。 ◆ 事业本部长检点。 事业本部长带头在现场检点是以后一直的需要。 ◆ 部门间的相互检点。 部门的领导或担当者们组成检点组相互检点是很有益的，但在检 点过程中抱着实在不说不行才指出的态度的话是不会有效果的。 ◆ 评价。 ○ 指责件数多与少，是否违反规则，顺序确定等评价按期更新的方 式会有效果。 ○ 唯独不能超越的原则是现场改善目标是否达成，进展怎样，为了 达成目标所做的整理整顿清扫清洁的情况怎样。 ○ 异物不良、生锈不良的减少，顺次变更时间的缩短等目标未达成 的话，查找整理整顿清扫清洁等的范围不足的地方是什么 ‥‥‥ 这样 追求下去是很重要的。 131 某一工厂K班长所在的那个班顺次变更时间的缩短目标怎么都达 成不下来，另一班长初期很顺利的缩短了顺次变更时间，但到了快达 成目标的时候又回到了起点，前功尽弃。仔细检点那个班发现“检点记 录表（CHECK LIST）”仍在一边，卡具、工具不按规则放置。经过大 量的改善K班不久后就出色的达成了目标。 重新做整理 整顿清扫清 洁 原位置起步状态 ⑤ 标准化。 ◆ 标识法工具管理规则等最好快点准备到现场管理标准。 ◆ 坚持按标准现场检点方法进行检点。 规则 工具整理 标识法 初期 标 准 化 132 ⑥ 改善资源体制。 ◆ 随着生产效率的提高减少下来的人员的一部分安排到工具整理或精 备的改善作业中去。 ◆ 当然前提条件是“线儿上的改善能在线儿上完成”。 ⑦ 好的方法的发布与交流。 ◆ 定期的发布会。 ○ 在会议室开不如在现场开。 ◆ 提前告知。 ○ 各部门在实践活动中想到有利于其他部门的东西应提前告知。 ◆ 各车间相互检点也是相互学习的机会。 133 ⑧ 失败的深入分析。 ◆ 指出散乱的东西，把它们复原是很重要的。 ◆ 但是应该分析不能好好遵守规则的地方是不是规则本身有问题。 举例： ○ 那个是不是太远了。 ○ 是否再作业动作是逆行的。 ○ 是不是太复杂。 ◆ 那里潜伏着新的改善的萌芽。 134 ◆ 重复同样项目反复作业的情况下，会有一种高效的方法一直使用， 把这叫做“为了保持而前进”。 ◆ 现象保持的维持不仅是“为了保持而前进”的反复，还是维持‥‥‥ 思想继续的希望。 第3回合 第1回合 第2回合 为 了 维 持 而 前 进 地面清扫 地面清扫 地面清扫 不 必 要 物 拆 除 设备重要部位 工具·卡具 制作品 95 4．设备的清扫检点。 A. 清扫（擦）自身周围。 清扫检点是就算不是设备专家在清扫过程中也能发现平时不留意的问题。 （啊！奇怪呀！） 96 B. 弄脏后放置的设备经常发生故障。 弄脏后放置的设备没有清扫。 因为没经过清扫无法进行细致的检点。 因为没做到细致的检点引发故障（浪费原因）。 所以弄脏的机器很容易发生故障。 97 C.