项目管理总体思路精选.docVIP

建设项目项目管理总体思路 2011年 随着建设项目管理国际化的不断发展，以及政府管理部门，对项目管理实施过程的新要求，国家和行业先后发布了GB/T 50326-2006《建设工程项目管理规范》和HG/T 20705-2009《石油和化学工业工程建设项目管理规范》，规范的发布是我国各行各业进行建设工程项目管理的行为规则，特别是对建设单位进行项目管理管理行为和活动进行了具体规定和要求，使建设单位项目建设管理行为进一步规范化。本规范适用于新建、扩建、改建等与建设工程项目有关各方的项目管理。建设项目管理是指项目组织运用系统观点、理论和方法，对建设工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动，简称为项目管理，也就是为达到项目目标，对项目策划（规划、计划）、组织、控制、监督等活动过程进行监控的总称。 1、我国目前建设工程项目管理的基本制度、模式、体系和过程控制管理 1.1建设工程项目管理的基本制度 项目经理责任制就是建设工程项目管理的基本制度： （1）建设项目经理责任制确定项目经理在项目管理中的主体地位。 （2）项目经理责任制明确项目管理屋与组织（企业）管理层关系。 （3）项目经理责任制明确了项目经理的责、权、利。 （4）项目经理责任制对项目经理进行定位。 （5）项目经理责任制是工作岗位，即不是技术职称，也不是执业资格，对其素质要求主要是满足项目工作岗位的需要。 （6）项目经理责任制目的是确保项目目标实现，使项目取得成功。 （7）项目经理部作为项目管理组织，应具有计划、组织、指挥、控制、协调等管理职能。是一次性组织，随着项目开始实施而组建，随着项目的完成而解体。 建设工程项目管理的其它制度还有： 项目建设法人制；项目建设招投标制；项目建设监理制（总监负责制）、项目资本金制、合同管理制等。 1.2几种项目管理模式的探讨 有关按业主+项目管理公司（含工程监理）+项目总承包的管理模式的探讨如下： 项目管理公司的运作模式：是指政府或（业主）通过招标方式选择专业化的项目管理单位，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。项目管理公司按照合同约定代行项目建设的投资主体职责。项目的管理模式是项目管理公司受项目发包人委托，根据合同的约定，代表发包人对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。项目管理公司作为发包人的代表，帮助发包人作项目前期策划、可行性研究、项目定义、项目计划及工程实施的设计、采购、施工等工作。 目前中国石油建设工程项目根据项目管理公司的服务内容、合同中规定的权限和承担的责任不同，具体项目管理模式分为三种类型： 1.2.1项目管理承包型（PMC） 在该类型中，项目管理公司与项目发包人签订项目管理承包合同，代表发包人管理项目，而将项目所有设计、施工任务发包出去，承包商与项目管理公司签定承包合同，但在一些项目上，项目管理公司也可能承担一些外界及公用设施的设计、采购、施工工作。这种管理模式中，项目管理公司要承担费用超支的风险，若管理好，利润回报也多。目前中石油系统这种项目管理承包型式还没有实施先例。 1.2.2 项目管理服务型（PM）或（PMT） 即管理服务或管理服务团队，在该类型时，项目管理公司按照合同约定，在工程项目决策阶段为发包人编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划。在工程实施阶段，为发包人提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务。代表发包人对工程质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理。这种项目管理模式风险较低，项目管理公司根据合同承担相应管理责任，并得到相对固定的服务费。目前中油系统有些项目按这种项目管理模式实施。 1.2.3 项目管理联合团队型（IPMT） 即业主管理人员与项目管理公司人员组成按管理组织设计的联合管理团队。其职能完全行使业主管理职能。按项目各管理组织职能按专业进行人员职责管理分工。其管理公司人员费用按小时计价发生。这种管理模式在中油炼化系统特别是特大型炼化项目及新建的炼化项目采用比较普遍。甚至个别还与国外项目进行部分专业管理内容合作。其具体模式为1）业主+IPMT+工程监理+EPC；2）业主+IPMT+工程监理+E+PC；3）业主+IPMT+工程监理+E+P+C。 目前这三种类型的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等均由业主与工程项目管理企业在合同中约定。国家和中油目前还没有一个合理的具体相关规定。特别是在取费上没有明确合理规定。 另外，国家目前政策规定，工程总承包企业可以接受业主委托，按合同约定承包工程项目管理任务，但不应在同一工程项目上同时承担工程总承包和工程项目管理业务。同时规定，具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不在另行委托工程监理，该工程管理企业依法行使监理权利，承担监理责任。 综上所述，无论采取