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总裁如何做团队 ---打造让战略落地的人力资源系统 * 沃顿咨询 与您共建伟大公司 WHARTON 总裁应当做什么？ 文化 机制 团队 战略 * 人力资源管理常见问题 1、干多干少一个样，干好干坏一个样（无绩效评价） 2、每年有培训计划，但不知哪些人员需要哪类需求（无绩效分析,从而分析员工自身能力状况） 3、员工工作全靠自觉与自我努力，没有组织的支持（无绩效沟通与指导） 4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务，随意性较大，员工对具体负责哪项工作不清楚（岗位职责模糊） 5、员工的提拔全靠领导的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而不是靠制度保证（无职业生涯设计） 6、高工与助理工程师待遇相差不大，两者都无积极性（岗位等级划分不合理，激励无梯度） * 7、员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位无前途（无技术、管理两条线并列发展的职业发展方向与同等的激励机制） 8、吃大锅饭，平均主义（无岗位等级差，责权不对等） 9、企业一团和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰机制） 10、企业不知给员工发多少薪酬是合理的，总额失控，同时内部员工也不满意（无薪酬预算、内部无等级） 11、新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功。--放羊现象 12、元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。 —群羊现象 13、除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与成长机制让员工进化成“狼”。 - 赶羊现象 人力资源管理常见问题 * 人力资源管理的基本命题 人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？ 人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？ 企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？ 如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长和技能？ * 目 录 一 战略如何通过人力资源来实现 锡恩专业九段员工体系 四 二 总裁如何做战略人力资源—人力资源规划 三 流程与组织岗位设计 培训体系 六 薪酬绩效设计 七 个人战略规划 八 招聘录用体系 五 * 组织目标达成 与股东价值一致 市场环境与行业环境 人力资源管理的战略职能 HR 激励系统 HR 支持系统 HR 开发系统 战略人力资源管理系统 HR决策系统 企业战略 人力资源战略 培训管理 薪酬管理 组织架构及职位设置 管控模式与业务流程 经营目标 绩效管理 人力资源规划 能力素质模型 高管激励 工作分析 招聘管理 职位评估 职业发展管理 持续增长的四大支柱——4C战略框架 战略设计 要解决的问题 具体内容 凝聚人心：战略指导思想（Convergence） 凭什么来指导我们的思想？ 远景（Vision） 核心价值观（Core-value） 战略目标 整合业务链：业务指导原则（Coordination） 凭什么来指导我们对业务的安排？ 核心业务 增长业务 种子业务 核心业务：创造比较竞争优势 Core business 凭什么获得比较竞争优势？ 价值战略(customer) 竞争战略(competitive) 核心竞争力：创造持续竞争优势 Core competence 凭什么获得持续竞争优势？ 核心竞争力认定与培育 基于核心竞争力的战略安排 * 远景 战略目标 从未来到现在 企业文化 使命 核心价值观 C1 凭什么指导我们的思想 从现在到未来 我们要成为什么样的公司 公司为什么要存在 C2——凭什么来指导我们对业务的安排：今天,明天与后天的钱从哪里来？ 第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。 　　　　　　　　　　　第三层面 　　　　　　　　　　　　　　创造市场前景广阔的候选核心业务 　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　第二层面 　　　　　　　　　　　建立中的新兴核心业务 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　第一层面 　　　　　　　维持或革新的核心业务 时间 业务 第三层面：未来较长时间之后,会给企业带来现金流的业务.长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。 第二层面：在不久的将来给企业提供现金流的业务.正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。 三层业务需要三种不同的人 * 管理方式 核心业务 增长业务 种子业务 人才类型 守业者，运营人才，在企业核心业务方面有多年经验者 创业者，能率领大家在实用技术研发领域寻求突破的技术人才 能建立长期良好客户关系的销售人才 拓荒者，具有敏锐