【管理精品】铸造实效型领导团队--海尔案例.ppt

21 世 纪 最 先 进 的 管 理 哲 学全 球 正 在 研 学 的 中 国 第 一 成 功 管 理 模 式 能本管理的超级执行力机制 能本文化导向 变革型领导 实效型团队 创新型人格 能力型组织 本 章 内 容 中层执行力的3大障碍 中层主管的10大问题 中层主管的8大挑战 管理者的基本知识 能力立足机制 权力与影响力的5/5不同 权力的8大局限性 提升影响力 建立人格影响力 非权力影响力的4大因素 干部人员6项基本能力 干部管理4大问题意识 干部管理8大基本做法 干部每天5个必须厉行工作 经理人的十大能力素质 管理者的工作内容 管理者的5项基本职能 绩效管理流程认知 经理人的四种工作风格 新型领导者的5项修炼 执行力是中国企业普遍需要解决的问题 没有一支具有超级执行力的队伍，一个公司的所谓使命、战略都不可能实现。中国企业与跨国公司相比，执行力问题是一个系统问题。近些年来，中国企业观念问题仍没有解决，制度的更新和引进往往达不到预期的效果。其实就是忽视了文化、机制、组织和中层管理执行力的系统性建设。 执行力问题是一个系统问题 文化与市场经济对，观念制约执行力； 管理体系结构不合理，管理机制制约着执行力； 中层经理缺少基本的管理技能，能力制约着执行力； 组织结构不合理，制约着执行力。 领导的观念和能力制约执行力。 观念障碍 机制障碍 技能障碍 “中层中层，一事无成” 10种不成熟的思想行为表现 自以为是 忙就是好 官僚习气 心气浮躁 心态不正 归罪于外 雇佣思想 心理脆弱 局限思考 被动行事 自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见 “忙”就是“盲”；“忙就是好人” 官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等 注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入 总认为自己付出的多，得到的少 问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 公司不是我的；不关我事；我需管那么多么 没有逆境商和挫折商；高层扛事，中层扛人 “一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地 等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动 当代中层经理的八大挑战 观念变革 角色转换 心态转换 缓解压力 沟通理解 职业发展 管理实践 职业道德 管理者的基本知识 角色定位 与 超级领导 案例互动 请写出你本周计划做的10项工作。 各级人员工作重点分配 兵随将转，无不可用之才 1、人人是人才 2、赛马不相马 对干部素质的要求有五点 对下→目的明确，身先士卒； 对左右 →矜而不争，群而不党，不要为一点小 事、小利斤斤计较； 对上→同心同德，大局为重。 对压力→直面向对，以压力为修炼基础。 对矛盾→ 是了解问题的好办法，所以决不回避。 人，一定可以分类 干部立足于两个基本点 1、同心同德 2、独挡一面 “羊、狼效应” 自然界的现象： 狼多羊少，狼无羊弱； 大自然的规律： 存强汰弱，适者生存； 企业发展的规律 吐故纳新，危机管理。 能力立足机制 1、疑人要用，用人要疑。 干部人员6项基本修炼 1、知识 2、见识 3、胆识 干部管理8大基本做法 1、管理就是树立榜样。 干部管理4大问题意识 1、发现不了问题就是最大的问题。 案例互动 案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。 互动内容： 1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？ 2、你认为生产厂长乙的这种做法合适吗？为什么？ 3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。 干部每天5个必须厉行工作 干部人员3大能力分配 干部管理4大作风 经理人的十大能力素质 80／20法则 在海尔只能说领导者素质差，不能说员工素质差 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。 关键的少数制约着次要的多数 意义在于：管理人员要认清自己的责任，不要回避矛盾，不要逃避责任。 企业没发展上去，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导人员的问题，关键在于没有动真格的；原则坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。 领导的责任是调动员工的积极性开发员工的潜力和创造力； 责任→修炼无限心力 不承担压力的人应该怎样选择人生？ 不要工作 不要结婚 不要生孩子 ······ 不要出生 压力模型 工作压力 什么是压力？ 压力是一种动态情境，在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制与要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。 压力产生的条件 1、活动的结果很重要； 2、活动的结果具有不确定性。 压力与工