【2018年整理】基于业务的企业大学创新与突破.docxVIP

基于业务的企业大学创新与突破我现在听得最多的一句话，就是培训无用。我之前在一家地产集团做培训的朋友，他长期做服装外贸生意，辛苦打拼七年，个人千万资产、员工上百人，现在遇到互联网电商，生意一落千丈，我问他：如果现在有个咨询公司的讲师过来跟你说，来来来哥们，我来跟你们做场培训吧，保证提升业绩。你想说什么？哥们回一句：没兴趣，我都没钱，你还想来分钱？这家伙每天想的最多的，就是业务从哪里来、客户从哪里来、产品怎么才能保持品质、如何在赚钱的同时不让钱无端端溜出去，如此这般。15年来，我接触了大量业务管理者、公司副总裁，无论央企、外企、民营，不外如是。从2010年左右，移动互联网席卷了所有行业，业务嗅觉灵敏的创业者创造了大量的互联网服务、科技和金融公司。作为培训从业者，实际上开始走向互联网的时间很短，至少是在互联网业务兴盛了5年以上的时候，随着小米（智能手机）、微信（人际APP）等互联网软硬件的兴起之后，部分培训从业者才开始逐渐借助互联网进行培训的设计、实施等关键环节。过去只依赖互联网做E-learning、学习内容提供的时代，我们顶多叫做“+互联网”，而现在的培训“客户化经营”、“痛点、引爆点挖掘”、“众筹思维”、“圈层思维”、“跨界思维”，这才是真正的“互联网+”式培训。但是万变不离其宗，“互联网+”只是个壳，培训的本质未变。从业15年来，我最大的感受是：培训的任何创新必须来源于战略和业务，最终落地服务于战略和业务。我将这一思路总结为三句话：1、客户化运营2、专业化生存3、项目化运作今后的时间，我会陆续通过专栏将这个思路在企业大学、培训体系建设中的18个关键工具——包括一系列需求端、运营端、形式设计端、效果落地端——当中逐一分解出来，比如培训运营的“源点线面”思维、密联客户的“前台打分”思维等，而今天的“雷达侦测”，就是一个开篇，它属于“客户化经营”当中的一部分。为什么把它放到第一篇，主要原因还是因为，它颠覆了我们整个培训计划的起始思路，也对大量培训工作无法及时呈现价值这一问题给予了有效建议。常规来说，我们看待的所谓“培训计划”，其实是年度培训计划、静态培训计划，即通过对企业组织能力挑战的分析，设计一些关键培训项目，这些项目包括课程、讲师、时间、成果等等，而这些项目的集合，就是一种叫做“年度培训计划”的东西，代表了培训管理者年度的重点培训项目铺排思路。先给大家看一个很专业但是传统的，下面这张图表的形式大家应该都不陌生：? ?培训需求立项表P1-从组织能力挑战到培训举措上面这张图就是常见的依据业务痛点设计培训工作战略的一种方式，是我在碧桂园的工作实践，通常在对组织能力挑战分析后，我们会来到第二个阶段，从培训举措到操作形式的设计：? ?培训需求立项表P2-从培训举措到操作形式P2这张表还可以更细，比如细到一张甘特图、细到一张任务分解表等，我就不一一举例了。这种由战略、业务挑战到培训举措、落地形式的操作方式，就是我们惯常操作的“年度培训计划”立项的一个过程。这个过程条理比较清晰，但缺点是相对固化。换而言之，我们问自己一个问题：是不是排出了这样的一个培训计划，全年就一定能按这样按月度、按每周去实施呢？我想只要是做过几年培训管理的朋友都会摇头，原因是什么呢？简单一句话：计划赶不上变化。孙子兵法云：兵者，以正合、以奇胜。既然培训工作要紧贴业务、服务业务，那么一家公司年度内会有大量涉及培训的业务需求的发生，有些是固化的、有些是随机的，它的原因是什么呢？这要从现在老板面临的业务发展趋势出发。互联网时代，企业有一种运营策略叫做：大胆设想、小心求证、快速迭代，这能代表大部分企业主面临的状态。市场瞬息万变，我们以前说要制定3-5年的企业战略，现在可能缩短到1-2年，下一步更可能缩短到半年。为什么，因为市场是个变量，它的参与者有很多是不按常理出牌的，“超限战”这样的竞争方式四处可见。比如在诺基亚时代中后期，很多卡片式相机被“诺基亚相机”打败了，轻度的相机使用者都转移到具有500万以上像素级的诺基亚手机上了，这个趋势的出现是很快的，快到有的卡片相机厂商来不及作出调整，就眼睁睁看着市场寒冬的到来。?? ?那么问题来了：假如你作为卡片式相机Amy公司的一名培训经理，年初时的培训规划重点是：1、针对卡片式相机产能提升做出的专业培训项目；2、针对卡片式相机感光元器件设计工艺完善做出的业务研讨；3、针对卡片式相机制作团队做出的执行力和管理者领导力培训。?? ?那么你该怎么办？这就是企业老板遇到经营问题时，第一句话就说要裁撤后台部门尤其是培训部门的原因。很简单，因为无法及时地解决问题。按照我的实践经验，5年前或更早的培训计划通常可以这么安排，因为之前的学习都比较“重”，动辄多少天、多少个模块，冠以“XX集训营”、“XX发展项目”等等；这些有存在的必要，因为很多人才培养的项