绩效管理体系思路.pptVIP

我们对冠东需求的理解：  绩效管理体系将实现： 向冠东的员工更加清晰地传达目标、指标及期望 将个人目标与战略目标统一起来 员工个人绩效不断得到改善 员工的能力得到不断提升和改善 更加客观的衡量个人绩效的标准 奖励与绩效更加明确的挂钩 更准确的定义培训与发展的需要 1. 绩效管理体系改进的关键 成功的关键 2. 绩效管理系统介绍 传统人事考核与绩效管理循环的区别 2.1企业经营检讨 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性 2.2员工绩效管理循环 战略导向KPI指标体系与传统考核体系的区别 数据收集的主要方法-关键事件 关键事件的定义： 特别突出（如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等）； 异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）； 关键事例平均每人每月仅有几件。 记录关键事件的目的：及时评价、及时沟通、及时激励、及时改进。 为了促进绩效测评工作，及时记录和保存员工的关键事例作为评价的重要数据，以事实为根据评价员工，对员工表现作出迅速的反馈、沟通和引导，加强考评对员工的激励作用和绩效改进的牵引作用。 关键事件的应用 关键事件只是主管对员工评价时的参考依据之一。评价不能完全依赖关键事件 * 和君创业 机密 **车灯绩效管理体系思路 机密 六流的管理者 不知为什么干/如何干/干什么 五流的管理者 自己干/下属无事干 四流的管理者 自己干/下属跟着干 三流的管理者 自己不干/下属干 二流的管理者 自己不干/下属玩命干 一流 只要活着 绩效管理成功的关键在于改变各级管理者的心态和管理习 惯，真正将绩效考核纳入企业的管理流程而非仅仅形成一 套考核系统。 管理者需要一个合理的绩效和发展之间的特殊法则，协调好教练员与裁判员这两个角色的能力，这是绩效改进考核 有效性的关键。 管理者需要做的： 管理习性和管理做法的改变，变“救火队员”为“教练员+裁判员”； 责任意识；保证下属成功是管理者的责任，管理者与员工应当是绩效伙伴关系； 服务意识；绩效提高中的每一个方面都应该为组织成员服务，服务原则是对绩效管理整个过程最有力的检查手段之一。管理者应当思考每一次沟通、每一份报告为员工带来了什么。 信任原则；明确责任是双方的，高层管理者必须下放责任，中基层管理者必须接受并承担责任，要营造一个每个人都感到应该对他所负责的事项承担责任并按此责任采取行动的环境。 “唯有此，我们才能真正理解绩效管理的涵义” 绩效管理：是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 强调绩效管理不是管理者不得不去完成的一项工作，而是管理者进行有效管理必须掌握的管理工具和管理手段。 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。 绩效管理循环 传统的人事考核 分层分类的 任职资格体系 基于战略的 人力资源规划 以KPI关键业绩指标为 核心的绩效考核体系 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 培训开发 职业生涯规划与设计 多条晋升的通道 与成长阶梯 任职资格等级制度 绩效考核制度 薪酬制度 资格晋升 制度 岗位轮换制度 培训教育制度 作为整个人力资源管理系统的中枢和关键，绩效考核体系必须