人力资源管理趋势与体系构建概要2013.pptVIP

* 集团人力资源管理在管控中的典型困境 管控定位错位 总部存在行政化官僚化的倾向 存在过度管控倾向 无法提供有效共享协同平台 管控手段单一 过度依赖行政审批控制 替代下属企业业务操作 管控能力欠缺 总部政策滞后于下属企业实践 总部和各层级人员能力不足 总部人员向下属企业流失 管控协同不足 下属企业之间无法进行有效平衡 下属企业制度执行规范不足 无法实现下属企业直接的协同 集团人力资源管控的基本逻辑 管控模式 管控框架 职责界面 流程体系 e-HR支撑 集团人力资源管控典型模式 集团人力资源管控类型 财务管控型 战略管控型 运营管控型 分权 集权 分权模式 中间模式 集权模式 下属企业自行制定制度和执行 总部只对关键人员（如下属企业高管）进行管理、对关键职能（如工资总额、人员结构等）进行监控。 采用集中于分权结合的人力资源管控模式； 总部制定关键的人力资源管理制度与规范，并下发文件方式推行； 部分直属企业按照集中模式统一管理，部分非直属或者较大的下属企业有部分独立人事权； 总部对执行情况进行严格监督 集团公司制定宏观人力资源政策 下属企业可在其指导下制定具体制度，当然这些制度要到总部备案或审批 下属企业按总部要求定期上报关键数据。 混合模式 总部功能价值与定位 集团人力资源管理 政策中心 拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施 管理中心 以人力资源管理战略规划的制定与执行为核心，实现“选”“育”“用”“留”的战略性管理功能 服务中心 面向集团管理层、集团本部员工、集团控股公司提供共享的和专业的人力资源服务 操作平台 直接对集团内某些工作实施业务操作，完成工作任务 集团人力资源管控框架 Ⅰ组织管控 组织结构、岗位体系以及素质模型等 Ⅱ人力资源规划管控 集团人力资源规划、编制管控等 Ⅲ招聘管控 集团招聘平台、内部人才流动体系等 Ⅳ培训开发管控 集团培训资源管理、e-Learning培训平台等 Ⅴ绩效管控 绩效管理体系、组织绩效、部门绩效及员工绩效管理等 Ⅵ薪酬管控 薪酬总额、薪酬体系、薪酬构成及薪酬标准管控 人力资源管控核心框架 Ⅶ关键人员管控 按照管理权限通过对关键人员的管控实现对下属企业的管控。 Ⅵ薪酬管控 薪酬管控的的关键问题是： 集团如何核定和监控各下属企业的薪酬总额？ 集团是否针对各下属企业建立统一的薪酬管理制度、标准体系？ 在薪酬管理的具体业务中，总部管控的内容和程度如何？ 薪酬总额 薪酬体系 高管薪酬 薪酬日常管理 薪酬总额基数的核定与下发，薪酬总额的使用进度监控，薪酬总额的分析 对包括薪酬制度、薪酬构成、薪酬标准等进行规范 对下属企业高级管理人员或总部认为必要的人员的薪酬进行单独管理 对下属企业薪酬日常管理如员工薪酬发放进行管理 以人才开发为导向的人才供应链 主要内容 企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，所有企业都面临着严重的人才短缺问题。 人才供应链的主要内容包括： 整合的人力资源招聘、选拔评估、培训开发、继任管理体系。 基本导向及策略 人才供应链强调根据企业战略和竞争环境的变化作出前瞻性决策，进行针对性的人才数量、结构和能力调整与提升以支撑企业战略实现。 基本策略是：建立与战略战略匹配的人才开发系统。 以人才开发为导向的人才供应链 在职人员 接替者B 接替者A 接替者C 继任人选选拔 培养 体系 评估 体系 Y/N 晋升 淘汰 人才管理的典型特征 人才管理 典型特征 以人为本 过程管理 能力开发 战略导向 系统导向 功能定位 人才管理系统的出发点和根本目的都在于对企业战略的支撑，提升企业竞争优势，构建高绩效团队。 在基础模块职能实现的基础上，更强调各管理模块之间的贯通整合，发挥系统效能。 要求成为企业的战略伙伴和业务的推动者。 人才的关键性地位以及价值观的多元化，要求人才管理必须以人为本。 对人才管理过程的人性化和精细化程度提出越来越高的要求，势必要从结果管理转变为过程管理。 高度强调人才能力开发，建立起涵盖素质模型、人力资源规划、招聘、培训、继任、绩效等的闭环的人才开发体系。 目录 人力资源管理的新背景 面临的挑战与趋势 人力资源管理体系构建概要 结语 结语 人力资源管理趋势与体系 构建概要 * * 人力资源管理趋势与体系构建概要 目录 人力资源管理的新背景 面临的挑战与趋势 人力资源管理体系构建概要 结语 人力资源管理趋势与体系 构建概要 人力资源管理的新背景—— 一个缩影 2013年4月， 以1.3亿元获得乐视网20%股份。 年初郭台铭表示，2013年富士康公司计划将其本年度的拓展投资优先安排在台湾地区实施。 2012年6月，富士康集团旗下的四家公司共收购夏普公司9.88%的股份，投资总额达到669.07亿日元。 2012年12月，寻求在包括东京、大阪在内的日本城市建立研发中心，将专注于开发显示