洋河品牌成功的秘密--案例及总结分享DOC.ppt

洋河品牌案例整理 2008年9月 洋河2004-2007年度销售额走势 2004年底，销售额突破5亿元； 2005年销售额达8.28亿元，实现利税2亿多，开始领跑江苏白酒，并以52.8%的年销售增长率成为全国白酒前50强中增幅最大的企业； 2006年销售顺利突破10亿元，上交税收过三亿，销售额同比增长64.51%，创造了历史新高； 2007年底销售额实现23亿元! 洋河生意发展的推动因素 一、战略定位 1、品牌策略创新 基于洋河大曲母品牌独具优势的品牌资产，采用副品牌策略更易让品牌在最短的时间爆发出最大的能量，掀起一场“蓝色风暴” 品质创新，打破白酒香型区分的传统 包装创新，有个性才有卖点 蓝色文化，彰显品牌魅力 关于蓝色文化 蓝色文化其实是对洋河历史文化的一种传承；蓝色一直是洋河独具特色的传统色彩；蓝色文化既是对开放、高远的现代文化的追求，更是对洋河文化的一种新诠释。 蓝色文化还体现着新时代的民族精神， 像海一样具有宽广而博大的胸怀，像浪花一样充满竞争和创造的力量。蓝色正是我们时代呼唤的生命律动 的色彩。 蓝色文化的新内涵，就是一种开放的文化、是一种竞争的文化、是一种创造的文化，是新时代的民族精神，体现着开放的胸怀、创造的力量和雄伟的梦想，也就是通过对企业历史的 总结、对企业现实的探索、对企业未来的展望，在继承传统的基础上，融合现代文明，全面反映执着的企业追求、强烈的团体意识、正确的激励原则、鲜明的社会责 任和明确的价值观念，立市场潮头，做酒业先锋。 品质创新，打破白酒香型区分的传统——“绵柔型”白酒顺势而生 超越源自于打破！ 洋河“绵柔型”口感的创新，打破了白酒行业按香型区分口感的传统！也开创了中国绵柔型白酒的新概念，是继浓香型、清香型、兼香型和酱香型四大主流香型之后的另一种消费者需求创新。 洋河“绵柔型”口感满足了当今主流的政务、商务人士所需要的低度、淡雅、轻松、不上头的绵柔的需求。 消费者是“香气 优雅怡人，入口绵甜柔和，饮中畅快淋漓，饮后轻松舒适”之口感，达到了增之一分则浓，减之一分则淡的品质，把人体健康对白酒的要求上升到一个新的高度。并以绵柔型口感时尚经典的文化诉求和亲切的人文关怀受到广大消费者的追捧， 在质量创新上，洋河贴近消费者需求，推出绵柔型白酒，实现了专家口味与消费者口味的统一。 2、竞争战略定位 二、区域布局策略 洋河选择了一种更为创新的区域布局策略 采用区域带状模式 通过沿江八市的共同运作和联动，带动全省市场的复兴和战略突围。 区域布局：打造重点战略区域市场 在洋河的全国化战略中，华东、华南、华北、东北是布局的重点。 在区域板块市场的打造上：长三角、珠三角、环渤海是重点板块市场。 在重点战略区域市场的打造上：北京市场、河南市场、广东市场是重中之重。 三、渠道模式通路再造——建立消费者盘中盘 洋河以创新的“消费者盘中盘”的营销操作模式，解决了“终端盘中盘”时代“终端费用不断攀升、终端门槛不断被抬高、终端戒备不断提高、消费者自带酒水现象日益明显” 等五大问题下主流渠道操作模式逐渐失去其效用的困境。 以企事业单位团购公关和名烟名酒店营销的方式，为消费者提供酒店渠道最具性价比优势的产品，并且通过消费者自带实现低成本占领酒店渠道，从而创造持续的价值回报。 四、价格定位 洋河在把握住主流商务消费形态之后，直接将中高档主流价格提升了30-40元 并通过一系列的手法，实现了140—200元的主流价位的战略定位，重新树立和拔高了中高档白酒的消费档次，并成功塑造了洋河蓝色经典中高档的新形象。 同时调整了洋河整个价格体系 价格定位——“错位竞争”与“品牌竞争”双竞争原则 品牌结构定位目标（出厂价）　　? 梦之蓝　?厂价460元左右/瓶　　? 参照竞品：水井坊和国窖·1573　 天之蓝　?厂价218元左右/瓶　　? 参照竞品：五粮液、茅台　　? 海之蓝　?厂价100元左右/瓶 相对于茅五剑一线高端品牌来说，蓝色经典采取的是侧翼竞争原则；而对于徽酒以及省内竞争对手来说，蓝色经典采取的是品牌竞争原则。蓝色经典主导产品海之蓝，采取品牌错位竞争原则，切入了128元的终端价格定位，紧紧抓住了徽酒主导产品口子窖100元左右价格空间的狭小以及五粮春158元两者之间的价格空隙，满足了渠道和终端的利益需求；在海之蓝获得市场与消费者极大认可之后，蓝色经典“5A级”顺势侧翼推出，以差异化方式直指茅五剑切开了高端礼品市场的缝隙。 在品牌推广中，则将80%的资源和精力集中在中档产品海之蓝上，正是海之蓝单品的重点突破，才使蓝色经典在销势上有了强势而快速的发展，海之蓝占蓝色经典系列总销量的80%。 五、三条产品线联动，全速发力高中低市场 洋河蓝色经典的成功，不仅实现了业绩的快速增长和区域的快速扩张，同时也极大的