毕博基于平衡计分卡的绩效管理方法研讨.ppt

从企业战略和发展目标出发，确定绩效管理体系设计的指导原则 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 分析评估企业和业务战略对绩效体系的具体要求和希望达成的目标 分析评估组织设计原则对绩效体系的要求 分析评估流程体系对绩效管理体系提出的相应要求 综合评估分析，确定绩效管理体系的设计原则和制定标准草案 同管理层进行沟通，确认提出的设计原则和标准草案，并将其作为指导下一步工作的基础和出发点 从战略和组织要求出发，制定企业的绩效管理体系的设计原则 战略和组织对绩效考核体系的要求 绩效体系的设计原则和制定标准 从战略出发，确定绩效设计指导原则 确定相应的关键成功要素 KPI体系设计 确定实施计划 绩效考核体系培训 提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 绩效管理体系设计原则 绩效管理体系的设计需紧紧围绕企业的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上 项目成果示意 除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 财务面 客户面 内部运营面 学习和成长面 适合企业内外部用户使用的财务指标 客户评估企业使用的指标 对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标 在市场和企业内部持续创新和提高的能力 指标间应有明确的因果关联 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 结 果 导 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) 过 程 导 向 (+) 正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 项目成果示意 并提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致 总经理 分管副总／子 公司负责人 部门经理 企业目标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 财务性指标 非财务性指标 小组 股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等) 提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率) 后向指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标) 先行指标完成率 (如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等） 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 项目成果示意 并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励 要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标 对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系： “顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的” “小范围的绩效” 和 “全局的绩效” 绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量: 专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连 具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算 整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的 可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容 有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度 绩效指标的制定原则 而最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效领域和指标对企业实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用 项目成果示意 在确定设计原则之后，还有深入分析并找出那些对企业经营成败最重要的关键成功要素和与之相对应的关键绩效领域 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 确定同企业键成功要素相对应的关键绩效领域 从战略出发，确定绩效设计指导原则 确定相应的关键成功要素 KPI体系设计 确定实施计划 绩效考核体系培训 从业务战略和组织流程要求出发，确定企业在日常经营过程中各层面的关键成功要素 分析关键