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华为荣耀之路荣耀总裁刘江峰说，荣耀从华为品牌独立出来，面对浩瀚的互联网世界，有积累，有平台，也有忐忑。当《二十一世纪商业评论》记者（下称《21cbr》记者）问及华为消费者BG总裁余承东，如何看荣耀独立，余承东毫不犹豫地说，“这是一个里程碑事件！”在余承东的最重量级褒奖语辞系里面，能称得上里程碑的：一个是P6发布，这意味着华为手机敢于“跳出米缸，终结白牌历史，走高端机”；一个是海思芯片，这意味着华为在最核心资源上的突破。另外一个就是荣耀独立，这意味着华为在组织机制上的激进演化。荣耀真正意义上的独立是从2013年底开始，以极其惊人的速度发展。刘江峰对《21cbr》记者说，“今年全球完成20亿美元的销售额没什么问题。”也就是说，荣耀用一年的时间实现了1亿到20亿的飞跃。在荣耀的规划里，明年要超过50亿美元，第三年就要过100亿美元大关。“目前卖了1000多万部，明年目标4000万部。”刘说。荣耀独立：一次新的品牌之旅荣耀独立，是一个有趣的、有波折的事件。余承东回忆，“雷军当时用互联网方式做小米的时候，我就很看好。”当时华为内部的主流观点是：这是一个噱头，是一种小众的方式，不成器。所以，余的嗓门尽管很大很张扬，但是他的思路并没有得到重视。这种主流观点的形成不仅仅是因为傲慢，更因为既有的利益格局。作为荣耀的核心初创成员，负责荣耀营销的张晓云告诉《21cbr》记者，“最核心的利益是价值分配、商务授权，是围绕渠道分配价值还是围绕客户分配价值。然而，当时还是运营商渠道或者线下的经销商渠道说了算。”例如经销商会经常威胁说，如果某个产品不做“区隔”，价位过低冲击原先的产品，那就不会再考虑进货。所以厂商在价格设置上，采用的是渠道倒推法，即考虑每一个环节分销商和零售商的“环节利益诉求”，形成一种过细的、以层级为特征的累加价格体系。所以，如果相似规格的两款手机产品A和B，因为投放在不同的渠道，价格可能差距极大，A可能的渠道环节要比B多，使得A的价格会高出B很多，让消费者感到很滑稽，这就是“渠道谬论”。荣耀销售与服务部部长彭锦洲告诉《21cbr》记者，“经常会看到，华为相似规格的两款手机产品，因为传统渠道和电商渠道的不同，所以，面向消费者的价格也会有差异。”渠道传递过来的压力有时候跟内部的压力是“捆绑”的，这使得真正用互联网方式来做手机的思维被大大压制。华为将自己的业务简化为“云管端”，一直以来，“端”（手机代表的终端）是一个配套的角色，是为了服从“向卖运营商设备这个B2B模式”的大局。B2B部门有权力根据自己的需要来决定相似的手机在不同渠道投放，很容易形成“渠道谬论”。荣耀前身是终端电商部门，它成立之初远没有什么高瞻远瞩，战略Charter, 完全是试水的权宜之计。而让人大跌眼镜的是，电商的第一个项目是考虑帮公司清理一款长期滞销机型的库存。张晓云打个生动的比喻，“产品多了，总会有些不好卖，就会有没妈的孩子，将没妈的孩子扔给电商，电商当亲孩子养，包装上架，看能不能再卖起来。。把电商当作一个新的渠道来运营，当时整个公司的管理层的思维基本停留在这个水平。”当时，互联网被认为是一种多吆喝碰运气的方式，而不是一种可以依赖的生存策略。张晓云告诉《21cbr》记者，“那时候经常要为产品定价的事跟很多部门开会。记得有一次价格都定了新闻稿都发出去了，还有领导说这不行，会对其他的渠道造成影响，必须改。”没有自主力，只好无奈，只得听从。张描述自己当时心情：很纠结，很无奈。。刘江峰承认，小米模式给华为内部带来的巨大震动，短短3年之内就做成了2000万部手机的销售量，“华为内部都觉得这是一个奇迹。”尽管小米的雷军善于总结话语体系，例如“铁人三项”“发烧与尖叫”“猪在风口”等等，但在刘江峰看来，小米用一个相反的逻辑链条完成了自己的模式构成。例如，在定价方面，小米模式是直接针对消费者来定价的,把渠道空间压缩至零后的价格水平，一般会比市场价格低30%左右。刘江峰总结，“这是挟天子以令诸侯。”最终消费者是天子，一旦他们高度认同，那么就反过来可以“胁持”渠道，“比如可以将点位（返还点）给得很低，渠道商也会乐意，因为产品进去的流速快了，周转快了，一样赚钱。”另外，它甚至可以使运营商给出更多的补贴（机型或者流量补贴）。它不存在过去那种因为渠道环节不同，由于渠道加成造成的相似规格手机价格差异极大的现象，一个机子一个最终市场价格，它消除了“渠道谬论”，更重要的是，玩法的主动权到了手机厂家这里。小米模式加速了荣耀独立的进程。刘江峰说，华为其实是一家“竞争对手驱动型”公司，在B2B方面，爱立信、诺西等都扮演了“对手即能量”的角色，最终华为用长跑的姿态耗尽了对手，成功“登顶”。“即使老余很早看到了互联网做手机的巨大能量，但碍于华为决策链太长，不能迅速反应”，不过，“一旦竞争对手（小米）出现，并走出道路