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PMC最基础的东西不去做和四个问题点不会开会先举一个开会的例子。很多民营企业开会，中高层20个人坐在一起，我很惊讶地发现，真正在开动脑筋的、用心参与的往往只有老板和正在汇报的那个部门经理，在那里走过堂。剩下的18个人，已经汇报完了的，就在心中大呼庆幸，“哎呀，我今天过关了”；还没有汇报的呢，僵在那里焦虑地等待着自己的汇报时间。所以，在会场的20个人里面，只有2个人在真正地参与、真正地开会。算一下时间的利用率，实际上只有10%。如果开了10个小时的会，其实有9个小时都是在浪费。所以在会场能观察到，很多汇报结束的与会者就开始玩手机、发呆、闭目养神，等等。这是一种多大的对大家时间的浪费！?这种不会开会的情况在民营企业中非常常见。一般来讲，管理得稍微规范一点的公司，怎么开日会（即晨会）、周会、月会、季度会，都是有一定的模版可以参考的，而不是用刚才我说的只有10%的时间利用率的方法来开。晨会、周会要越短越好；月会，主要的经营信息简单汇报，或者提前书面发给大家后，结合一定的主题来开；季度会，可以参照GE公司的“4-7-10-1”开会法——4月份做人才盘点，7月份做战略，10月份做预算，1月份做考核，这个是大家公认的比较有效的围绕一年经营循环的开会方法。?没有岗位说明书很多公司没有最基本的岗位说明书。这个岗位到底是做什么事情的、完成什么目标、需要什么能力、汇报的路径、职业成长的方向等内容，一概没有。所以，可以想见，当人员发生变化的时候，这个岗位的情况往往就一塌糊涂，尤其是当长时间在这个职位上做的人离开的时候，整个价值链就可能崩溃掉。?没有结构化的面试在面试方面，我注意到，绝大多数民营企业都没有结构化的面试，没有根据胜任力模型，或者更简单一点，根据价值观来问一系列的统一的问题，导致招聘的效果相当差，没法选出符合公司战略需求、符合公司价值观的一类人。?我非常纳闷，为什么这么简单的一件事情他们就是不去做？后来再三地想，其实很大一个原因是，大家要享受做面试官的快感，享受权力带来的快感。所以，像这种公司里，做面试官的一般都是10秒到20秒钟之内就决定了要不要这个人，剩下的时间，就是自己向自己论证，我10秒到20秒做的那个判断有多么正确。所以，招聘进来的人其实是根据面试官的个人好恶来做出的决定，这应该说来是灾难性的。所以有时候我会半开玩笑地说：如果公司的招聘官是男生，你会发现那段时间公司进的美女特别多；如果公司的招聘官是女生，你会发现那段时间有很多靓仔进公司，这是非常常见的情况。?没有一对一的绩效谈话绝大多数民营企业老板不做与下属的一对一的绩效谈话，不会做，不愿做，甚至从来不知道这件事情是需要做的。所以，和下属一见面，谈的永远是工作：客户的事情、项目的事情、产品的事情，从来没有跟下属做过真正的一对一的绩效谈话或职业发展的谈话。?职业发展谈话、绩效谈话的路子和平时的工作沟通是完全不一样的，它的核心是作为主管如何帮助下属实现他的职业发展目标（包括短期的当年的目标和未来的目标），最基本的问题包括：你干得怎么样？希望我们有什么样的支持让你干得更好、更有效地完成你的目标？对于未来职业发展，你有什么想法？等等，这些都是最典型的一对一谈话的话题。但是绝大多数民营企业家不做这件事情，可能很多人做的唯一类似的事情就是年终尾牙吃饭的时候，在人家肩膀上拍一拍，说：“兄弟，今年干得不错，明年继续好好干。”这就是下属从老板那里得到的关于个人职业发展的唯一反馈，应该来讲是非常可笑的情况。?为什么这些老板就是不去做一对一谈话呢？有的怕谈不拢；有的说不会谈；有的觉得平时工作已经很忙了，抽不出时间……各种各样的原因。其实，最重要的原因还是家长制和土皇帝的作风。一般民营企业做到三五个亿，企业家觉得“此山是我开，此树是我栽”，他内心深处是很孤傲的。下属是他招聘来的人，要跟他平起平坐，让他听下属关于职业发展的意见，他不愿意，受不了。所以很多老板坐在巨大的老板办公室里隔着巨大的办公桌和下属谈话，甚至没有意识要把自己的下属带到旁边一个喝茶的地方，或者旁边的一个小圆桌去跟人家做一对一的谈话。?大多数管理规范的公司，一对一谈话的频率是相当高的。像高科技企业，一周一次或两周一次，很正常，而且有很多规矩（比如，不能提前太长时间通知人家，怕人家心里有顾虑，在等待的过程中想得太多），有很多各方面的要求。很多民营企业家从来不做一对一绩效谈话、职业发展谈话，所以，下属的目标跟老板的目标以及公司的目标是否一致？天知道！没有任何人能够确保下属的目标跟老板的目标是一致的，在这种情况下，整个组织其实是非常涣散的。如果用一串葡萄来作比喻，没有做一对一谈话的地方，其实都是断的，一拎起来，一堆葡萄就掉下去了。所以，大多数民营企业，能拎起多少葡萄来？能拎起两三成就不错了。?经营——脚踩西瓜皮?目标不清经营方面的基本功、科学性也