第一章篇企业集团财务问题与挑战.ppt

事业部制是指以某个产品、 地区或顾客为依据，将相 关的研究开发、采购、生 产、销售等部门结合成一 个相对独立单位的组织结 构形式。它表现为，在总 公司领导下设立多个事业 部，各事业部有各自独立 的产品或市场，在经营管 理上有很强的自主性，实 行独立核算，是一种分权 式管理结构。事业部制又 称M型组织结构，即多单 位企业、分权组织，或部 门化结构。 3.事业部制 集团公司对事业部实行高度集权 事业部具有较大的自主权，但无权 改变总部的预算集团总部的财务管 理职能事业部制下各事业部财务机 构的职能。 集权好？分权好？ 企业集团财权制度安排的经济学解释 一、交易成本理论和新制度经济学为企业集团财权制度安排提供了理论基础 新制度经济学认为，针对各种交易行为的规则可以有多种安排，之所以从中选择一种而放弃其他，是因为它比其他制度安排更有效，即他能带来更高的收益，导致更低的交易成本，亦即是能获取净收益。可见，制度选择实质上是制度之间的成本—收益比较的结果。 二、构建企业集团财权制度选择的成本收益分析模型 1、财权分权制相对于财权集权制的收益： （1）更有效地利用现场知识 （2）训练和激励中层和下层管理者 （3）节省高层经理的时间 2.财权分权制相对于财权集权制的成本： （1）代理成本 （2）协调成本 （3）失去规模和整体效益的成本 企业集团财权制度安排的经济学解释 三、 财务管理体制趋于集权化的原因 财务资源本身具有自由的聚合与分割性,财务集团管理不特别强调成 员企业财务上的应变能力财务权限涉及各方的根本利益，集团资源的整 合需要财务集权管理。 四、集团财务管理体制设计原则 母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据充分体现财 务管理的战略思想适应集团不同的组织结构。 * 1.企业集团财务管理机构 2.母公司董事会财务权限 3.集团财务总部财务权限 4.财务结算中心 （二）企业集团财务组织、决策制度 母公司董事会 财务派出机构 事业部财务部 集团财务总部 内部结算中心 或财务公司 子公司财务部 1.企业集团财务管理机构 * （1）财务战略与政策制定权、变更权、解释权、实施权 （2）财务管理体制与组织机构选择、设置与变更权，以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权 （3）对母公司财务活动的决策权及例外财务事项处置权 2.母公司董事会财务权限 * （1）为母公司董事会财务政策与财务决策提供信息支持 （2）负责集团整体财务政策的组织与实施 （3）负责战略预算的编制、实施与监控 （4）规划集团的最佳资本结构 （5）协调集团内外各利益相关者之间的财务关系 3.集团财务总部财务权限 * 负责母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项的结算 职责权限：资金信贷中心；资金监控中心；资金结算中心；资金信息中心 4.财务结算中心 * （三）企业集团财务管理的内容 * 1.母子公司之间的财务管理 2.企业集团内部的财务关系 3.外部融资管理 4.内部资本融通 5.企业集团对外投资管理 6.企业集团内部投资管理 7.企业集团内部转移价格 8.企业集团收益分配管理 9.企业集团财务监控 * 主要是两者之间的产权关系，包括产权关系管理和产权结构管理。产权结构的设定要充分考虑母公司的战略利益和战略需要：业务拓展的需要、业务协作的需要和资本增值的需要。 1.母子公司之间的财务管理 2009 2010中国大企业集团竞争力500强（前20强） 1 中国石油化工集团公司 146243938（营业收入） 2 中国石油天然气集团公司 127300293 3 国家电网公司 114073711 4 中国工商银行股份有限公司 5 中国移动通信集团公司 6 中国建设银行股份有限公司 7 中国人寿保险（集团）公司 8 中国银行股份有限公司 9 中国农业银行股份有限公司 10 中国中化集团公司 11 中国南方电网有限责任公司 12 宝钢集团有限公司 13 中国中铁股份有限公司 14 中国铁建股份有限公司 15 中国电信集团公司 16 中国建筑工程总公司 17 中国海洋石油总公司18 中国远洋运输（集团）总公司 19 中粮集团有限公司 20 中国联合网络通信集团有限公司1 中国石油化工集团公司139195196 (营业收入：万） 2 国家电网公司126031199