技术读书笔记.docVIP

技术读书笔记 篇一：《带人的技术》读后感之一 《带人的技术—不懂带人你就自己做到死》读后感 石红美 《带人的技术》这本书读起来比较轻松，我都是利用零碎的时间，带着工作之余休息的心态来阅读此书，正如本书前言所说：本书的特征就是从任何一页读都没关系。 本书的前言部分引进了“行为科学管理”概念，认为：行为科学 管理最大的特色，是将重点放在人类的行为；无论是谁、在何时或何地使用这个方法，都能够创造出同样的效果，和管理者的素质无关。这不禁让我对“行为科学管理”产生的好奇，从网上查阅了相关资料明白：行为科学管理理论始于20世纪20年代中至30年代初梅奥的霍桑实验，该项研究的结果表明，工人的工作动机和行为并不仅仅为金钱收入等物质利益所驱使，他们不是“经济人”而是“社会人”，有社会性的需要。梅奥因之建立了人际关系理论，行为科学的前提也称为人际关系学。1949年在美国芝加哥召开的一次跨学科会议上，首先提出行为科学这一名称。1953年正式把这门综合性学科定名为“行为科学”。通读本书后发现本书并未浓墨重彩地阐述行为科学的理论，而是将重点放在这一理论引用于团队管理的55中可行的技巧，或者说是55个小贴士，随便翻开其中一页都能迅速地运用于实践中、工作中，就像一本实用的带人手册。下面是我的读书笔记和大家共同分享。 第一章 教之前必须知道的事 教就是引导对方做出你希望你做的“行 为”。当对方做的事符合 1 你的期待时，就想办法让他继续做；如果不是，就想办法让他做对。 如果你衷心希望下属或新进人员有所成长，就不能只重视工作的“结果”，而是必须理解和认同下属或新进人员工作表现（行为）的重要性。 若想和新进人员或从其他部门调来的员工等新加入职场的人建立互信，不要一见面就谈工作，要先闲话家常。 第二章 主管应该做的事（目标） 要操作下属的工作（行为），必须能够掌握下属希望通过工作有什么样的成长，务必掌握和下属对话的机会，以了解他们的目标和想法。 遇见下属时，千万不能一开口就问对方在工作上是否遇到了什么困难，一开始应该问对方那种完全不需要思考就能够回答的问题，先暖场再切入正题。 在将错误归咎于下属之前，主管务必先反省自己有无不足之处（最近发生的几件事，个人理解不一，导致结果不如人意，首先我得自我反省，沟通很重要，哪怕多重复几遍，和第五章“不要相信我懂了”这句话相印证）。 第三章 你能为下属做的事（行为分解） 将教的内容分为“知识”和“技术”两部分；针对下属从来没有做过的“行为”，必须像第一次请孩子帮你跑腿般逐步教导他们（务必逐一确认每个人都可以想到的事项，甚至是认为没有必要确认或理所当然知道的事）。 2 第四章 怎么教（使用具体的说法） 在指示下属采取行动时，把话说得愈具体愈好。 MORS法则：可测量，可观察，可依赖，明确的。 优秀的管理层能够自然诠释高层抽象的说法。 第五章 教到哪里（将目标换成具体的行为） 主管必须和下属一同设定短期目标，让下属朝向目标努力前进，并定期验收成果，只要下属达成目标便给予赞美。 人无法一次记住许多事，每次最多只能提出三项具体的行为要求。 如果能够制作与“必做”清单相反的“不必做”清单，确认下属没有做不必要的工作，这才是最理想的做法。 在教导下属工作时，必须确实解释工作的意义，例如“为什么这么做”。 只要你教完一件事，就一定要确认对方是真的理解或真的学会了。确认的方法如：请下属重复一次；请下属交报告；让下属思考成功和失败的模式。 将理解转变成能够做到（所谓的自主性是非常不可靠的东西）。 第六章 称赞很重要（强化行为） 为了教会那些不知道怎么做事或怎么教都教不会的下属，请给他们一份一定能够完成的工作，帮助他们考满分。 通过赞美强化你希望下属学习的行为，使特定行为出现的频率增加。 第七章 训斥和生气是两件不同的事 3 生气是无法解决问题的，训斥是在必须改善对方的行为时，给予提点或要求的行为。 下属在遭到主管训斥之后，行为应该会有所改善，但是如果不改变“行为的习惯”，很可能又会故态复萌。 第八章 为了让下属保持良好表现（继续强化行为） 通过对下属说明工作的意义或描绘清楚的愿景，只要工作顺利完成，结果果将值得期待。将“行为”改变为可创造出结果的“行为”。利用“评价”确实“强化行为”。 第九章 这个时候该怎么办 面对不同的下属，主管对下属必须常抱尊敬之意，针对对方的“行为”给予指导和教育，只要能够做到这件事，就一定能够提升你的领导和管理能力。 第十章 教导的对象人数较多时 提高学习效果的九种方法：引起注意；提示学习目标；回忆必要的知识；提示学习内容；提供学习辅导；练习；提供有利的反馈；评估学习的成果；运用所学。 2015年7月 4 篇二：技术经济学读书笔