IT项目经理的职业生涯范文和成长路径.docVIP

IT项目经理的职业生涯范文和成长路径 篇一：IT项目经理的职业生涯和成长路径3.职业经理人职业成熟的一个阶段 每一个要选择做项目经理的人，需要明确为什么要选择这样的a(“article_content_up”); 篇一：IT项目经理的职业生涯和成长路径 3.职业经理人职业成熟的一个阶段 每一个要选择做项目经理的人，需要明确为什么要选择这样的工作。不要 认为项目经理是一个带经理头衔的职位，大家就趋之若骛。以这种“官本位”的 思想，来做 IT 项目经理是要栽跟头的。项目经理的核心，是对项目的成败承担 责任。IBM 公司在培训项目经理的第一堂课上，就明白地告诉大家，选择了项目 经理，就意味着你选择了一条路，一条要承担更多责任和压力的路。 那么当项目经理有什么好处呢？当项目经理的好处也正是承担责任，让自 己成长。如果不能承担责任，就不能做项目经理，有些人什么责任都不敢承担， 或者善于将责任往外推，无法想像他怎样团结和领导项目小组完成项目的工作。 承担责任也不是简单的承受，有些项目经理非常认真努力，把所有责任都揽到自 己的身上，但是没有把责任合理地分解下去，结果自己吃不了兜着走，到时完不 成项目的任务，是个“傻”项目经理，必然失败。 真正的项目经理，有条件地承担责任，承担合理的责任，理性地承担责任， 是一个明白的经理人，能够把责任合理地分解，把压力分解，能够柔性地承担责 任。做项目经理，学会承担责任，是职业经理人职业发展的一个关键环节。 IT 项目经理的职业特点和挑战 IT 项目管理就是在规定的时间和预算内，达成 IT 项目建设的目标。项目经 理的工作是制定项目计划和执行项目计划（Plan the work and work the plan） 以达成项目目标。项目经理对项目进行管理，就是要明确项目目标，为项目制定 可行的项目计划，有效地执行项目计划。项目经理的项目管理工作决定着项目的 成败。 项目管理是一种有效的管理模式。所有项目管理的好处，都需要在项目经 理手中进行落实。任何不成功或失败的项目，都与项目经理有着重大关系。例如 19xx年亚特兰大奥运会的 IBM 赞助的信息管理系统项目，由于时间和资源的问 题，系统测试不充分而导致使用中很多问题，就是项目经理在项目管理上没有做 好。 1.项目经理的工作特征 项目经理必须为项目的成败负责任。项目经理每天都在做决定。无论是项 目前期的规划阶段，还是项目的实施阶段，项目经理都必须不断地做出决定。而 且做决定，就要负责任，并善于把事情推向前。在前进中解决问题是一种解决问 题的正确方法，正如小平同志关于中国改革开放的“发展是硬道理”。项目过程 中出现问题很正常，不要停下来纠缠问题，没有决定的决定，是最坏的决定。项 目经理一定要推动形成决定，并执行决定。 项目经理不仅要能够承担责任，还要能够承担压力。不能承担压力，不要 当项目经理。项目经理是一个管理职位，在 IBM 公司经理候选人培训时，总经理 特别告诉大家，做经理是一种生活方式的选择，必须有承担压力的心理准备，不 能仅仅完成自己的工作，还要对别人的工作结果负责，解决和处理别人工作不利 的问题。 项目经理每天都在沟通。项目有一系列的干系人，对项目的成功都有影响， 项目经理必须通过沟通来控制这些影响。有一位项目经理，对此总结得非常好： 项目经理要对三个方面的人负责任，一是客户，让客户满意，达成客户的目标， 二是公司领导，达成公司的目标，三是项目组成员。客户和管理层往往不能站在 项目的总体目标上看问题，项目经理则要使决定符合项目的总体目标，因此要花 时间沟通，以项目的总体目标协调各方的关系并获得支持。 项目经理每天都在谈判。项目的一次性、团队的临时性的特点，决定项目 经理不断面临新的问题、新的冲突。例如客户提出项目变更但要求保持项目的工 期，项目成员不愿意为项目目标加班工作等。因此项目经理需要与项目干系人进 行谈判，解决问题。 2. 项目经理的权力挑战 容纳项目管理的组织，一般都有矩阵式的组织特性，然而项目管理组织的 临时性，决定了项目经理在矩阵组织结构中的职位权力的局限性，很多项目经理 都抱怨，做项目经理的责任远大于公司赋予的权力。例如项目成员不直接向项目 经理汇报，项目成员有时不接受项目经理分派的任务，这样项目经理就很难开展 工作。所以很多公司的项目管理内训中，大家都非常希望了解跨国公司项目经理 的权力，寻找解决这一问题的答案。这正是项目经理的权力挑战。 一个管理者在组织里的权力，体现为两种方式：一是公司赋予的职位权力， 例如部门经理拥有的明确的人事权力、财务权力、对员工直接考评的权力，一般 来讲， 员工对职位权力都会下意识地服从。 项目经理渴望职位权力， 以便 “从容” 地指挥调度项目成员的工作。另一个是影响力权力，通过目标导向说服其