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科研生产中项目管理的应用 三江集团险峰机器厂科研管理处 中国三江航天集团险峰机器厂（以下简称险峰厂），隶属中国航天科工集团公司。建于1970年，现位于湖北省孝感市，是集科研、生产、经营为一体的军民结合型全民所有制企业。 项目管理应用的背景 险峰厂近几年的科研生产项目种类繁多，科研生产项目的复杂程度高，设计、生产、试验环节多，任务多且关系复杂、时间限制性强， 计划编制周期长、计划反馈和跟踪监控难度大。研制项目计划的制定与各部门实际的执行情况未能形成一个有效的闭环管理；项目规模大、重要性高，涉及范围大，涉及的部门、人员多，对内部和外部的依赖性都很强。项目的沟通、质量、技术、进度等信息数据量巨大。协调沟通困难，风险管理、问题管理和资源管理手段缺乏，效率低下，计划执行力较差，严重影响型号研制任务的按时完成。 1、项目计划缺乏科学依据 险峰厂的项目计划编制人员，在编制项目实施计划过程中，主要依据Word或Execl软件工具进行编写，任务的完成时间可能就忽略了节假日，任务时间无法准确计算；任务之间的逻辑关系无法用图形描述；任务的进展状态无法用进度尺展现，任务的完成量无法用数据准确说明，人力、设备、仪器等资源无法统一规划，项目计划编制人员完全靠经验和主观想法。 2、项目计划缺乏知识的共享 每一个项目计划实施结束后，与之相关的资料也只有编制人员掌握，技术文档、状态报告、问题反馈、验收报告等资料没有与项目计划关联，若岗位变动，则相关资料无法查找，甚至丢失。相同类别的项目计划编制缺乏知识的积累和继承性。 3、项目实施缺乏有效控制 科研生产的项目实施完全靠人来把握控制，没有计算机辅助方法。在项目实施过程中可变因素很多，包括：设计更改、工艺更改、状态的变化、人员的变化、加工设备的问题等等。在每一个项目的实施中需要组织大量的会议，如：调度会、周例会、协调会、研讨会、总结会等等。科研生产中的各个项目之间，由于计划编制缺乏科学性，从而导致项目之间的执行，可能存在资源的相互冲突，有的单位人员在同一时间，可能负责处理几个项目的问题，可能是试验、技术方案、技术归零、现场问题等等，有的是在同一关重设备上同一时间安排了不同项目的零部件加工。 4、项目执行缺乏有效监控 项目管理人员在执行项目过程中，几乎都忙于现场协调，似乎是车间调度的角色，没有采取有效的监控、预警机制。缺少设立关键点、检查点，大量的项目信息完全依赖项目编制人员手工去现场采集，包括任务进展状态、加工数量、问题处理、计划的偏离、完成的时间等信息，项目的执行完全是个人行为，不是共同参与。在处理众多的项目时，项目管理人员无法随时监控项目的进度，及时发现问题，无法对出现的异常现象做出快速反应，也就无法保证项目实施的可控性。 5、项目计划执行力较差 每一个项目计划所涉及环节、部门、人员较多，项目管理人员无法准确掌握任务计划状态，涉及的项目计划人员在报告任务状态时，为应付考核，就存在以各种借口推托责任，如：计划没有收到、任务没有下达、数量不明确、上道工序没有完成、上一个部门的产品没有交付等等，存在推诿扯皮，无证可查，形成了大量的协调工作以及不符合实际的汇报。 6、项目管理缺乏协作和沟通 险峰厂的科研生产项目计划规模较大，多专业的工种同时实施，并对工期有严格要求，因此项目从提出计划到确定任务和进度，到各专业实施研发和生产是一个较为复杂的过程。而在项目进度、项目计划变更、状态报告、风险和文档管理等方面，项目组成员之间没有灵活的方式进行沟通。 应用Project2003进行项目管理的主要内容和做法 Microsoft Project Server 是项目开发组和项目之间通过企业网络进行联系的纽带，通过Microsoft Project Server，项目经理能够支配企业资源，并且能够设计开发企业规模的项目，工厂Project 2003网络版系统架构如图1： 系统架构如图1 Project Server 2003提供核心的对项目管理数据的存储和访问；Project web access(IE)提供项目的WEB 管理；Project 2003 professional是核心的项目管理模型，供项目执行者进行项目的规划和任务的分析及对项目数据的分析，从而生成项目报表。一般的项目组成员通过Project Web Access 进行项目的协作。 1、科研生产项目管理执行流程 科研生产项目 工厂的科研生产按照要求分两类纳入项目管理。一类为研制专题项目管理计划；一类为将专题项目计划分解到月的月重点计划。 研制专题项目管理计划分为三部分：科研处负责项目（产品）的技术准备部分的计划编制，将编制完的项目计划（统一模版的单机版模式）下发到技术准备单位评审会签，并要求任务单位将涉及的单项工作分解到具体的执行人，确认之后反馈到科研处。生产处负责项目