XX知名咨询公司薪酬体系设计之岗位评估方法.ppt

岗位评估培训 项目进程 薪酬设计的基础 确定岗位的价值，保证内部的公平性 岗位评估 -- 定义 岗位评估的特征 岗位评估判断 岗位评估的原则 Hay岗位评估的级差原理 韦伯法则 在比较两个物体时,我们不关注于它们的绝对差距, 而是关注于它们之间的差距与它们本身大小的比率. 1 x 15% Step 只是可以观察到的差距 2 x 15% Step 不同的 3 x 15% Step 明显不同的 Hay岗位评估的级差原理 Hay岗位评估方法 岗位为什么存在? 岗位存在是为了实现某些已定义的最终结果 岗位构成要素 岗位构成要素 岗位评估的纬度和因素 纬度一：知识技能 一个人在岗位上必须要知道的知识总和 对可接受的岗位绩效水平而言 不管是通过何种方式获得的 (在校教育, 在职培训, 业余学习、在岗工作等) 因素1: 专业技术知识技能 因素1: 专业技术知识技能 因素1: 专业技术知识技能 因素2：管理幅度 计划 组织 协调 控制 因素2: 管理幅度 因素3: 人际关系技能 在与机构内和( 或 )机构外的人一道工作或通过他们工作时需要的人际沟通能力 三个层次 1. 基 本 的 有效的沟通 2. 重 要 的 通过合乎逻辑的讨论使人信服 3. 关 键 的 由于了解人们的动机 (任何级别)而改变人的行为 纬度二：解决问题 解决问题是任职者使用知识技能寻找、定义和解决问题而需要进行的“主动”思考能力。它有两个因素： 思考的环境 岗位在组织内部及外部独立思考的自由度 思考的挑战 岗位对任职者提出的脑力思考要求，任职者需要得出结论、提供解答和思考新事物 因素4: 思考的环境 工作中有多少方针、目标、政策、规定、流程、程序、指示等的限定和辅助？ 因素4: 思考的环境 因素5: 思考的挑战 履行职责所需的创造性和原创思想。它是对问题复杂程度和解决问题所需思想原创程度的评价 是否存在正确或错误的答案？ 存在明确的解决方案还是需要判断？ 问题的复杂性、抽象性和稳定性都在变化 与思考的环境的关系 因素5: 思考的挑战 因素5: 思考的挑战 解决问题：思考的环境与思考的挑战 纬度三：责任性 责任性即对于某一个行动及其后果所负责任的程度。它用于测量岗位对最终结果的影响。 它有三个因素： 行动的自由度 岗位受他人或程序的控制和指导的程度 影响范围 用岗位所能够发挥最大影响程度的领域的大小来表示 影响性质 岗位对其发挥最大影响领域的影响程度 因素6: 行动的自由度 该要素用于评估岗位或角色受他人或程序的指导或控制的程度，这种指导或控制可能发生在组织内部也可能在组织外部。 在采取行动时拥有的斟酌决定权 受下列因素的限制 需要参照其他操作 指示、程序、政策 工作内容 体制内容 等级制度 因素6: 行动的自由度 因素6: 行动的自由度 因素7、8: 影响的范围和性质 必须综合考虑以下两方面： 这一岗位对业务的哪一部分有影响? 这一岗位怎样产生影响? 因素7: 影响的范围 因素7: 影响的范围 一般用年度货币金额来表示 可以用所管理的预算、增加的价值、员工成本或收入等来表示 较大的数额跨度（10倍的差距）用来反映这是责任性要素里面最不重要的一个纬度 由于存在一些通胀因素，需要定期修正 因素7: 影响的范围 尽量找到有与业务相关的财务金额作为参考，例如： 销售经理－每年的销售目标 生产经理－每年的运营成本 维修工程师－每年的维修成本 采购经理－每年采购值 人事经理－每年的工资奖金（全公司的） 找不到财务金额的，则归到(0)这一栏，例如： 对于文书、工厂操作员、技术支持、秘书、维修技术人员等岗位。这类岗位通常没有收入/支出的责任，所以它们应该自动被归到（0）－“极小的” 那一栏 因素8: 影响的性质 因素8: 影响的性质 岗位评估得出的点数 岗位特性 对知识技能的强调将随着管理岗位层级的提升而不断弱化。虽然知识技能也很重要，但“解决问题”和“责任性”的权重会不断提高。 在岗位价值相同的条件下，“一线”岗位比“职员”岗位在“责任性”方面权重更大。但“职员”岗位在“解决问题”方面的权重要求会更高。 研发岗位比“一线”岗位对“解决问题”方面的要求更高。 岗位特性的定义 责任性 解决问题: “A” 解决问题 责任性： “P” 解决问题 = 责任性： “L” 各职能岗位特性一览表 always considered together 受指引