管理作业(第7组).pptVIP

管理学研究－案例分析 Ivan Shang（Team 7) Date:2005/10/12 主要内容 从管理职能的角度，对比尔的工作进行评价 运用管理者角色理论描述比尔的工作 将工厂经理的角色分别与公司总经理和作业监督人员的角色进行比较 说明管理者工作和组织层次的关系 对比尔工作进行评价 对自己的工作细致认真，有条理 可以经常在工厂进行现场巡视，及时解决工作中的问题 及时收集工作报告、开早会，来及时解决工厂每天发生的突发事情，反馈控制做的好 保持与上级、客户及供应商的沟通关系 比尔工作存在的问题： 过多重视短期计划而忽视改进工厂生产效率的长期计划 过度集权化，应该适当分权 工作任务设计不当，工作流程混乱 管理角色定位不清楚 对外界竞争者信息的收集不足 解决比尔工作的困惑： 比尔应该暂时抛开那些琐碎的事，冷静下来；认真思考企业的目标和使命，由此制定本厂的长远目标和计划。 和有关骨干成员共同制定一份中长期生产、管理计划。 逐步向下放权，由基层管理人员和一线员工担负起更多有挑战的任务。 和本厂或咨询企业合作，重新设计人员工作流程。 积极调动一线员工的积极性，以使之更好的配合生产过程的前馈控制和同期控制。 保持与外界的联系，注意顾客、供应商、竞争者等的动态。 运用管理角色描述比尔工作（表一） 公司总经理的角色表（表二） 作业监督人员的角色表（表三） 管理工作与组织层次的关系 管理者的工作重点因所处的组织层次不同而有差别： 高层管理者：承担制定组织的决策，为整个组织制定计划和目标的责任 中层管理者：处于高层和基层之间，他们可能是部门经理、项目主管、工厂厂长（例如案例中的比尔就是中层管理者） 基层管理者：管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作 管理者角色随组织层次不同而变化 信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多的表现在组织的高层，而领导者的角色在低层管理者身上表现的更加浓厚。 案例中的比尔是处于组织中层的管理者，但是他没有清楚的认识到自己所处的组织层次和自己所要扮演的管理角色，才导致他不能抓住工作的重点，没有时间做长期的计划和进行长期的生产效率的改进，以至他不能有效的开展管理工作…… 举例：华强三洋（SANYO）有限公司 华强三洋有限公司总经理德永克的工作时间安排 德永克的例子说明公司的中高层管理者要重视公司的长远计划和发展目标，合理安排自己的工作时间，协调好部门之间的关系，保持对市场的敏感度以及保持与供应商，重要客户的良好关系。 由此可以看出，中高层管理者所充当的管理角色是：挂名首脑、监听者、领导者、传播者、发言人以及谈判者。 That’s the Team 7’s discussion result. Thank all the members in the Team 7 ! BenQ Confidential (yyyy/mm/dd) ?2005, BenQ Corporation 比尔工作的优点： ⑤ ③ ④ ① ⑥ ② 对工作进行安排 接待地方、州和政府的人员 接待供应商及客户 阅读报告、现场巡视 同下属一起开早会 巡视、开会来解决工作问题 挂名首脑 领导者 联络者 监听者 传播者 发言人 革新者 故障排除者 资源分配者 谈判者 小组排序（按花费时间的多少进行排序） 本例中未明示但可能发生的活动 本例中明示的活动 管理者的角色 ① ② ③ ⑤ ④ 接待来访者、签订大宗买卖合同 阅读工作报告和招待有关人员 举行信息交流会、开公司员工大会 召开董事会、记者招待会 谈判公司之间合同的细节 挂名首脑 领导者 联络者 监听者 传播者 发言人 革新者 故障排除者 资源分配者 谈判者 小组排序（按花费时间的多少进行排序） 特定例子 管理者的角色 ① ② ④ ③ 带领员工进行努力生产、提高质量 生产质量报告、听取员工的意见和建议 传达上级的指示和精神 解决员工矛盾纠纷、生产技术问题 挂名首脑 领导者 联络者 监听者 传播者 发言人 革新者 故障排除者 资源分配者 谈判者 小组排序 特定例子 管理者的角色 高层管理者 中层管理者 基层管理者 非管理雇员 组织层次分为高层、中层、基层三个层次 BenQ Confidential (yyyy/mm/dd) ?2005, BenQ Corporation