管理学原理有关领导的必威体育精装版观点.pptVIP

交易型领导 变革型领导 领袖魅力型领导 愿景规划型领导 团队领导 交易型领导(Transactional Leaders) 是贺兰 德(Hollander)于1978年所提出。Hollander认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。 L是领导 W是工作者 L知道什么是W的工作目标 L知道什么是W的需求 L明确W的角色 L明确如何通过完成工作目标，使W的需求得到满足 L能使W有进入工作角色必备的信心 W的回报使其需求得到满足 W：激励以达到期望的工作目标及获得回报 明确的界限——在角色和功能、技术流程、控制幅度、决策权以及影响力范围等方面都有划分清晰的界限，所有的因素及其相互作用都被置于管理和控制之下，以期达到预想的商业结果。 井然的秩序——对交易型领导来说，任何事情都有时间上的要求，地点上的规定，以及流程上的实用意义。通过维系一个高度有序的体制，交易型领导得以长时间、系统性地获得比较一致的结果。 规则的信守——交易型领导十分注重规则，对业务经营的每一层面都设定了具体的操作标准与方式，任何背离程序、方法和流程的行为都被视为问题，要加以解决和清除。也就是说，工作结果必须是可预测的，不允许意外发生。 执着的控制——交易型领导厌恶混乱的和不可控的环境，他们力图使企业获得有序结构。所以，他们的领导方式往往是强力型的，企业内部通常缺乏“湿润感”。 ?交易型领导可能成为谋取个人私利的操纵工具 它可能过度强调“底线”，因而成为一种“短期行为”，只顾追求效率和利润的最大化而忽视了一些更为长远的东西 它可能令下属在强大的压力和过分的奖惩之下，堕入不道德和非理性的误区。 交易型领导看重“一物换一物”，欣赏“你为我干活，我为你办事”。他们只懂得用有形、无形的条件与下属交换而取得领导，不能够赋予员工工作上的意义，从而无法调动员工的积极性和开发员工的创造性。 詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯《领袖论》 变革领导理论成为70年代末期领导理论研究的新热点 内容：领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。 理想化影响力(idealized influence) 鼓励性激励(inspirational motivation) 智力激发(intelectual stimulation) 个性化关怀(individualized consideration) 通过引导下属超过自我利益，向下属灌输共同的组织价值观，可以帮助下属达到最大的绩效水平。 它超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励来鼓励员工为群体的目标、任务和发展前景而超越自我的利益，实惠预期的绩效目标。 集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围。 引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。 变革型领导能在组织中制造兴奋点，产生强大的影响力和冲击力。也能帮助个人发现工作与生活的价值与兴奋点。但如果其目标和价值体系与文明社会基本准则相反，则会对社会构成极大威胁。 投入的实证研究不够 理论主要来自于西方 需要加强适用条件的研究 交易型领导 变革型领导 工作角色 管理者 领导者 个性假设 经济人 社会人 下属需要 在低层次上满足 向高层次提升 领导取向 生产任务 与下属之间的关系 权力结构 独裁专制 分权 激励方式 奖励 信任、自我激励 下属反应 容忍 满足 适用对象 劳动密集型企业 知识密集型企业 变革型领导是基于交易型领导形成的。 变革型领导相比交易型领导可以导致下属更高的努力水平和绩效水平。 变革型领导得到的评价高于交易型领导，他们效率更高，绩效更优，更容易得到晋升，人际交往意识更强。并且与低离职率、高生产率、员工满意度、创造力、目标的达成和下属福利的关系更密切。 豪斯（ Robert House ） 于 1976 年发表了关于领袖魅力型领导的理论。并提出3种特性，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。 随后，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。 魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战 （ 1 ）自信。 魅力型 领导 者对其判断与能力有完全的信心。 （ 2 ）