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组织连接破裂与应对措施：供应商视角的案例研究 摘要 外界环境的突变引发组织连接破裂的情况下，供应商应该如何应对？资源依赖理论认为应对策略可以分为缓冲和桥接两种，本文将其进一步细化为探索式缓冲、利用式缓冲、探索式桥接和利用式桥接，但具体采取哪种应对取决于组织连接双方的权势关系。本文采用多案例研究，在我国对日软件外包情境中选取了五段供应商-客户关系。研究发现：1）当客户权势较高时，供应商采取桥接策略的可能性更高，其中当供应商对客户的权势也高时，供应商更可能采取探索式桥接，当供应商的权势较低时，采取利用式桥接；2）当客户权势较低时，供应商采取缓冲策略的可能性更高；3）利用式缓冲不受供应商-客户权势关系的影响。 关键字：组织连接破裂；供应商-客户权势关系；金融危机；离岸软件外包；多案例研究 引言 在当今的全球化经济时代，市场竞争激烈，潜藏着各种危机。进入21世纪以来，人类社会已经历了很多大大小小的危机，从2001年的9/11事件，到近期的欧债风波，无不影响着众多企业的生存衰亡。尽管危机是低概率事件，一旦发生则可能给企业带来破坏性甚至毁灭性的影响。[1]例如，2000年芯片厂商飞利浦被闪电击中，引发火灾，烧毁了大量待出库的手机芯片。飞利浦的客户之一——诺基亚公司得知情况后，立即向其他地区的飞利浦厂家补下订单，多亏了有多家供应厂商，才幸免于难。然而另一家客户——爱立信却没有这么幸运，由于只有这个厂家能够生产所需的芯片，在火灾发生后，除了等待别无选择，致使生产停滞了数月。这场火灾奠定了诺基亚在手机市场的主导地位，而爱立信则损失了近一半的市场份额。[2]这个案例显示，危机通过组织连接（interfirm linkages），将影响扩散到合作伙伴。[3] 组织应对环境危机一直是管理学界的一个重要内容。[4]学术界已经从多种环境（如技术变革、解除管制、经济危机等）和多个视角（动态能力、组织变革等）进行了深入的研究，[5]讨论了企业自身的战略、意识形态、冗余资源、资源投放等方面与组织应对措施的关系。[1,6]但这显然是不够的，还需要考虑与其他企业的关系。[5]因为企业是一个依赖环境的开放系统，[7]处在与其他企业形成的关系网络中，[8]并依靠与其他企业的关系完成业务目标。[9-10]由多个国家、多个行业的多个企业构成组织间的复杂关系网络和竞争激烈的市场环境，使得组织间关系更加脆弱。[3]资源依赖理论认为企业依赖外界组织获得关键资源，当环境危机打破企业间关系，企业无法或者难以获得关键资源时，为了降低不确定性，需要采取措施稳定关键资源流。[11] 因此，如何通过管理企业间关系，特别是供应商-客户关系，来应对危机四伏的环境和复杂关系网络的潜在危机，变得愈发重要，[3]也日益受到学术界的重视。[3,5,8,12-13]但这些研究绝大多数从买方的角度出发，研究如何管理供应链、[14-16]供应链危机给客户带来的影响 [13]以及客户应该采取的应对措施。[5,12]然而企业间关系至少涉及到交易关系中的买方和卖方两家企业，[5]客户（买方）视角和供应商（卖方）视角存在差异。[17]在供应商-客户二元关系（dyadic relationship）中，通常是客户处于优势地位，客户对供应商的依赖程度要低于供应商对客户的依赖程度，依赖程度的不匹配使得规模较小的供应商受到来自客户的影响更大。[11,17] Grewal 等采用多案例的研究方法，构建了供应商通过管理客户连接（customer linkages）应对危机的五个步骤和过程，[3]但是没有明确提出供应商的应对措施，以及如何选择这些应对措施。根据资源依赖的观点，为了降低组织连接破裂带来的不确定性，企业可以采用合并、收购等措施稳定资源流，或者可以寻找新的合作伙伴降低资源的重要性。[5,18]但Casciaro 和?Piskorski指出还需要考虑关系双方的权势关系。[11]然而，这个二元关系如何影响企业选择应对组织连接破裂的策略，现有文献没有给出清晰的解答。 本文所研究的五个案例选自基于北京的两家离岸软件外包供应商，它们主要针对日本客户。由于各自客户受到2008年金融危机的冲击，两家企业都面临关键客户突然减少甚至取消订单的危机。这两家企业采取了截然不同的应对措施，并成功的渡过了危机。本文通过比较这两家公司的危机应对措施，回答以下研究问题：外部危机导致关键客户订单大幅萎缩时，供应商应该如何应对？ 本文余下部分结构安排如下：第一部分先进行文献回顾；第二部分介绍案例的选择、背景、数据收集和分析方法；第三部分详细分析案例，并得出相应的命题；最后讨论研究发现的意义、局限性以及未来研究方向。 一、文献综述 应对环境危机的组织研究已经有几十年的历史。[1,19-20]但除了近期几篇文献外，[3,5,13]这些文献都局限在焦点企业