《笑着离开惠普》读书笔记.docVIP

《笑着离开惠普》读后感 对于国内企业来说，很多企业能够去创新，在经营上不比跨国公司差。但是，它们不知道如何保证企业健康发展，很多东西只是停留在理念上，缺少保证企业健康发展的具体操作规定。本书对这些企业的管理者来说是一本很好的管理学速成，通过看这本书，可以学到很多具体的管理的操作规定。 这本书讲了一个企业如何保证持续发展，但没有讲如何去创新，如何去创立一个企业，如何去开拓一个市场。在一个新兴的市场，企业该如何去发现机会，把握机会。我这么说并非是对此书的一个否定，一本书能够解决一个方面的内容就已经很好了。 我希望能够找到下面几个问题的答案： 企业如何去发现机会，把握机会，如何在一个新兴市场上成长。 如何去经营一个企业。 企业组织成员之间该如何去沟通，特别是作为企业的基层成员，该如何去与他们的上司沟通。 对国内的一些企业来说，总裁的才智就是企业的才智，它们没有相应的机制去激发组织成员的创造力。一个组织的变革，如果公司高层没有这种意识，不主动去推动组织变革，它是否就只能这么延续，基层成员是否有办法促使组织变革？ 《笑着离开惠普》读书笔记1 我将记录下来我所读书的精华和自己的心得。这样可以促使自己认真读书，并能从中有所收获。虽然这样做会花费一些时间，但我想这是值得的。 今天读的书是：笑着离开惠普，高建华 著，商务印书馆，2006年2月，第一版。 该书共分10个部分，第一部分讲述到他是如何进入惠普和惠普的招聘流程。记录如下： 岗位需求的提出：用人部门提出，得到上级业务部门批准后开始招人。 岗位描述：若人力资源框架中有，则使用原有的；若没有，则准备岗位描述，确定岗位级别。人力资源部将该岗位添加到人力资源框架中。 填写招聘申请书：人力资源部收到申请书后，开始招聘，从内部资料库、猎头、公开招聘方式选择人。 如何招聘： 对介绍进来人员，只有一个优待条件：同等条件，优先录取。 用人部门经理担任招聘组长，同级别两个相关部门经理担任面试小组成员。 对人员的考核分硬指标和软指标。人力资源部是作为服务部门，替用人部门把关，用人部门决定要什么样的人。人力资源部有权力否决一个不符合硬性指标的人，但不能要求录用谁。 面试问题设计要科学。不要问那些标准化的问题，而更多的问那些应聘者曾经经历过、做过的事情，从中了解应聘者。 精彩摘录和感悟： 一个人说自己没有时间，是因为他不重视某件事情，当他不重视或者不愿意做某件事情的时候，就会找各种各样的借口去推托；而当他重视某件事情的时候，他的时间自然就安排出来了。 一件产品值钱与否，不取决于它的绝对价值，而是看供求关系。物以稀为贵。 如果你要说服一个人，要站在对方的角度去说服他，而不是站在你的利益方去说服他。只有当他觉得某种做法对他有利，他才能够心甘情愿地去做。 《笑着离开惠普》读书笔记2 第二部分 主要内容：如何做一个管理者和绩效考核体系 做管理者必须遵循的原则： 管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人； 作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识； 学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益。 我们说一个人品质好坏、水平高低，不能由自己来评价，而是要靠别人来判断，这样得出的结论才是真实的、客观的。有一句话“Perception is truth（别人怎么看你才是真实的）”。 对员工的工作，不能只看结果，过程也同样需要关注。否则，员工有可能就会为了目的而违背公司的职业规范。 绩效考核体系： 每一个员工都有一份非常清晰的岗位职责书（根据岗位描述制定）。该职责书将告诉 员工，下一年的主要职责是什么，衡量的标准是什么。 采取360°的考核体系，即考核的人员：他的部门领导、同部门同事、下属、相关部门的人员。 管理者要按时（每6个月）完成员工的绩效评估报告（Performance evaluation），涉及到员工的工作技能、工作态度、工作质量、团队合作、员工办公环境的整洁、安全、卫生。考评必须用实际的例子来证明，而不能含糊其词。 被考评员工阅读评估报告并填写个人意见，主管领导也要认真阅读该报告。若评估报告撰写者和被考评人不能达成一直，则启动越级申诉程序。 业绩评估表的有一栏为个人发展计划，由员工提出，得到上司认同后写进去。公司若不能把公司利益与个人利益挂钩，而一味要求员工奉献，这是不现实的，甚至是违背人性的。个人发展计划是公司帮助员工实现其理想和计划的一部分。 在提拔一个人之前，都要做一个360°的评估调查。 绩效考核与工资调整： 这部分虽然作者写了，但恕我驽钝，不知道如何在实际中运用。从我现在的工作环境所有的绩效考核与工资定级，我觉得这个真的很难做。还望业内人士多多指点。 《笑着离开惠普》读书笔记3 在第三部分，作者讲到了领导艺术