房屋地产企业的精细化流程管理.docVIP

房地产企业的精细化流程管理 万科集团总经理郁亮说: “我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。 有数家房地产公司在进行绩效考核时反映有些指标无法获取（如考核设计部门的设计差错），因此只能凭借感觉进行评估。这是由于流程精细化管理程度不够造成的，如果流程的精细化程度不够，不仅带来产品质量上的问题，引起成本的增加，同时也会带来其它相关管理上的困难，最终影响到公司的总体绩效。 万科强调的是依靠系统来进行管理，通过系统来实现管理的一致性、可复制性和延续性，可以想象如果仅仅依靠人的经验和能力来进行管理是很难实现每个项目都能够在有效控制风险的前提下保持比较高的设计、工程和服务质量水准。 所以，精细化的管理才能实现精细化的产品，实现产品持续的精细化。 一、流程管理的意义 采用流程管理来管理企业，对企业必将产生积极的影响和重大的意义。具体来说，他有两方面的内容。 提高效率，增强企业整体竞争力 流程设计与流程再造，是企业提高运营效率和经济效益的重要措施，是企业战胜竞争对手的主要手段，是企业发展战略的重要步骤。 企业通过相应的资源结构调整和人力资源结构调整，对各项业务进行流程化的再造，明确哪项工作应该由哪个部门、哪个人来具体负责，明细各部门、各职位的责权关系，从而能提高企业内部效率和整体效率，增强企业的核心竞争力。 有利于企业形态的转变 长期以来，我国大多数企业都实施一种职能式管理的形态，而企业在实施了流程式的管理模式后，企业将由以只能为中心的传统形态，转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。这一转变，可以是企业在市场变化的同时，根据自身发展战略，及时进行经营管理方式的转变，从而在激烈的市场竞争中，永远掌握变化的主动，立于不败之地。 二、如何系统设计精细化的流程体系 流程管理体系的精细化设计包括4 个步骤－STPM S-确定流程结构（Structure） T-确定流程目标(Target) P-确定流程关键点( Critical Point) M-确定关键点方法(Method) （1）确定流程结构：基于房地产价值链设计流程结构： 通常房地产流程结构按照横向和纵向划分，横向按照PDCA管理循环设计，在产品实现过程中，按照房地产价值链7大环节从项目论证到客户关系管理进行设计。纵向按照一级流程总图、二级主流程到三级指引进行设计，这样在覆盖所有关键流程的同时保证流程的接口和层次清晰。 下面是房地产通常的三类流程，而业务类流程是房地产企业最关注的流程，也是影响房地产绩效的最重要的流程。 （2）确定流程的目标 流程设计一定要基于目标导向，首先需要思考流程最终的目的是什么，否则设计的流程将无法达到预期的效果，如目标成本管理流程首先需要考虑该流程的目标是需用确保目标成本控制在规定的范围内，那么如何有效的设定目标，进行全过程的动态成本监控就是流程的关注重点，如果目标是降低风险提升项目收益，实现产品价值的最大化，就需要考虑不仅仅是要控制成本，如何进行准确的地位，在产品定位策划阶段以及后续的设计阶段如何与成本部门进行有效配合，以及从项目论证过程的成本估算、方案阶段的成本测算，以及设计阶段的目标成本到工程施工阶段的动态控制，以及如何进行成本的后评估，这些将成为目标成本管理流程的重点，因此就需要建立相关的支持性指引文件如项目论证阶段成本管理指引、设计阶段的成本管理指引、工程阶段的成本管理指引、动态成本管理指引、责任成本管理指引、成本后评估指引等，并且在设计前期阶段就需要制定项目成本管理指导书，明确成本控制的重点和方法，在项目完成后需要进行总结分析，即成本的后评估，为未来的项目成本管理提供经验借鉴。 （3）识别关键流程的关键点： 每个房地产公司的流程本身差异不大，大部分关键活动也做了，但为什么流程的结果即流程的绩效差异很大？其中一个最主要的原因是流程关键点的操作方法不正确或者精细化程度不够，即流程的方法不足以有效达成流程的绩效目标。 确定流程的关键点首先需要明确流程需要达成的目标，每个流程可能有很多活动，我们不可能也不需要将每个活动进行细化分析和描述，所谓流程关键按点就是影响到流程绩效的关键活动，如客户投诉处理流程其关