【钧涵顾问】何建波-企业文化对中小型国有房屋地产企业绩效管理的影响.docVIP

企业文化对中小型国有房地产企业绩效管理的影响 文/ 何建波 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 摘要:上世纪80年代, 地方政府为了推进城市化建设成立了一大批国有独资或控股的房地产开发企业,为支持其发展,政府在各项政策上提供了大力支持。但是也正是因为这些历史原因造成了国有中小型独特的企业文化。而这种独特的企业文化对绩效管理推进的阻碍作用造成这类房地产企业在绩效管理方面遇到很多难题。本文将从企业文化这方面入手，分析并总结造成现状原因，同时也会给出一些解决对策。 从上世纪80年代末我国的房地产行业逐渐市场化以来，成长起来了一大批的房地产企业，华润、中海等成为其中国有房地产企业的翘楚。各地方政府为了推进城市化建设也成立了一大批由国有独资或控股的房地产开发企业，他们在享受地方政府土地资源、关系网络、税收优惠等有利政策下逐渐壮大并成为当地有影响力的开发商，但是，也养成了他们的一些如效率低下、管理混乱、依赖领导者等国有企业通病， 这成为他们成长为全国性开发商的瓶颈。在其它大开发商逐渐进入其所在城市后，他们才发现与行业标杆的距离越来越大，这就迫使他们开始注重企业内部的管理，除流程制度外，绩效管理成为这类中小型地方国有房地产企业最为关心的问题，因为他们不仅要面对上级企业或政府部门的考核，还需对提高自身的工作效率来面对日益激励的市场竞争，这些都需要在绩效方面加以改善，绩效管理为他们提供了良好的路径，但是，在推行过程中，由于历史原因造成的企业文化对绩效管理推进的阻碍作用造成这类房地产企业在绩效管理方面遇到难题，本文将从这方面总结原因并给出解决对策。 国有中小型房地产企业的绩效管理方面遇到的特有难题 绩效管理对中国的企业来说是一个比较新的概念，尤其是对于中国的中小型房地产企业来说，在过去房地产迅猛发展的十几年时间里，他们无需注重企业的绩效好坏即能获取超高的利润，这也就对他们在管理及绩效改善方面花费力气较少。就绩效管理而言，中小型房企都面临着管理制度不完善、指标体系设计不合理等问题，但对于国有的中小型企业来讲，除这两方面的主要问题外还要企业文化这一更深层次的因素影响绩效管理的推行及实施效果。笔者最近参与的一个绩效体系优化咨询项目的客户ZW公司即为此类企业，他们在五六年前就开始推行绩效管理，但是，到现在企业的发展并没有达到预期的目标，部门、项目、员工在绩效方面的改善也不是很明显，笔者就以其为例分析下中小型国有房企在绩效管理方面遇到的特有难题。 中国传统的文化以“中庸”为精髓，从而使得人与人之间以“和谐相处”为重要处事原则，在国有企业里来说，这一文化更是根深蒂固，甚至可以说是“潜规则”。中小型国有房企的员工，特别是中层以上的员工都在企业工作了几年时间，甚至有人从公司成立之初即在公司工作，他们资历很老，并且彼此之间的关系错综复杂、不愿得罪对方，在绩效管理中的评价环节就会存在不客观的现象。上面提到的笔者的客户ZW公司在优化之前的绩效管理中，各部门对项目进行考核，各项目又对部门进行配合评价，这就造成彼此之间互相打高分，绩效成绩不能反应实际的管理缺陷，导致绩效改善也无从谈起，久而久之，各部门对争取更高的绩效也失去了动力。 在国有企业另一个比较突出的企业文化问题就是“官本位”思想。在中小型房企制度不是很健全的情况下，中国人独有的“官本位”思想对绩效管理的责任部门是一个很大的阻碍。“官本位”思想下，各部门对绩效评价部门的地位、权力很在乎，如果不是上级领导对其进行评价，那么他就可以质疑评价的结果，并给出各种理由为绩效达不成找借口，同时还会通过上级领导对绩效管理部门施加影响从而改变评价结果。ZW公司的组织绩效责任部门计划财务部就提出，在之前的绩效评价中，各部门、项目的分管领导就经常对他们的评价结果进行修改，并且在访谈过程中我们也获知，其余部门对计划财务部存在诸如计划制定不合理、评价结果不公平等方面抱怨，从制度优化上来说，这些现象都可以理解，但也从侧面反映了主责部门工作受到质疑的情形下推行绩效管理的重重困难。 在国有企业中的另一现象是往往存在行政与党务两方面的管理要求，这体现在绩效评价上来说就需要在“德、能、勤、绩、廉”等方面对个人进行评价，ZW公司对高管的评价即有这几方面，这样的评价方式虽然能全面的评价个人，但与组织的直接目标关联度降低，从而导致高管在企业目标实现方面做出的努力不够。 相应的对策 企业文化对中小型国有房地产企业绩效管理带来的一系列问题亟须解决，但是，企业文化是一个固有的东西，不能采用手术式的一刀切方法，只能通过企业文化的慢慢渗透，让绩效管理的理念逐渐成为这类型企业认同的文化，才能以文化推动绩效管理，而绩效管理的提升又能形成企业绩效导向的企业文化，因此，基于这一原则，我们主要提出以下的一些解决对策。 管理制度 中小型国有房地产企业的制度建设其实很完善，但是