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HBC Consulting Doc. number to be entered by Header and Footer 绩效管理设计培训资料09-12 什么是绩效管理? 绩效管理的目的 绩效管理的意义 绩效管理原则包含设计原则和实施原则 典型的绩效管理流程应该包括四个步骤 绩效目标和计划 绩效计划中的目标涉及两个层面 岗位绩效目标的制定可以包含三个内容 流行的绩效管理体系 – 平衡积分卡（BSC) 平衡记分卡的内在联系 关键绩效指标的设定从确定KRA和KPI开始 KRA和KPI举例 市场地位 创新 生产效率 管理人员的表现和培养 员工的表现和态度 实物及金融资源 利润 公共责任感 平衡计分卡中的绩效指标: 举例 目标与KRA/KPI的关系 KPI指标的选择方法 好的KPI指标应该具有的特点 选择KPI指标需要经过三个阶段 第一阶段： 明确平衡积分卡 和价值树 特殊的KPI:工作目标(定性指标)的设定可以更为完整地考核岗位的全面工作 好的工作目标应有以下几个特点, 并较适用于支持性部门 工作目标设定的基本流程是… 绩效反馈与指导 绩效指导与反馈的重要性 是真正对绩效能否达成的过程管理 是一个真正管理者”实施管理”的过程 是对管理者管理能力的整体体现 进行绩效指导时可以采取两种方式 经常性的指导通常按照五个步骤进行 定期的绩效回顾会议中的角色与职责 绩效回顾与评估 绩效回顾与评估是一个包含三个步骤的流程 绩效评估的实际过程 评估中应用的工具 信息系统中的数据 专业部门提供的数据 问卷调查(360度) 个别座谈 客户反馈 360度问卷样本: 举例 1. 总体评价: 被评价员工在过去1年时间内取得了什么样的结果? 请评价他/她在获得这些结果时的有效性. (请具体描述被评价人在取得结果是表现出来的技能; 请如实描述被评价人表现出来的好的方面和需要改进的方面) 2. 被评价人应该开始做些什么让他/她可以表现得更好? 3. 被评价人应该停止做些什么让他/她可以表现得更好? 4. 被评价人应该继续做些什么让他/她可以变现得更好? 完整的绩效评估表(结合个人发展计划) 整体表现 工作业绩 对业务的贡献(业务绩效指标) 对组织能力的发展贡献(组织绩效指标) 核心能力和价值观 个人的能力长处 个人能力需要改进之处 来年的工作目标和计划 对业务 对组织能力 来年的个人能力发展计划 自己做什么 直接经理做什么 个人职业发展兴趣 绩效评估的结果: 按表现将员工分为不同层次 员工个人绩效结果应符合正态分布: 优秀－员工总数的10％ 中等－员工总数的30％ 合格－员工总数的50％ 不合格－员工总数的10％ 绩效面谈 就绩效考核的结果进行深入的1对1 沟通 关注于能力和态度(过去的结果产生的原因) 关注于能力和态度的未来发展 绩效评估的结果 组织机构的调整 薪酬 晋升 调职，降职或辞退 培训 所有的绩效管理都应该包括四个阶段 问题的处理 当组织绩效出现问题 外因(市场, 竞争对手等) 内因(目标的设定和更新; 团队合作能力; 领导力等) 当个体绩效出现问题 外因 (组织机构变动; 绩效的参照标准提升; 家庭因素) 内因 (技能; 主动性等) 处理问题的参考原则 正视作为组织及领导层应该负的责任 保持处理原则的一致性 开放，及时和坦诚的沟通 了解法律层面的风险 关注管理过程的动态性和相对性 “瞻前顾后”，重视士气 绩效 目标 和计划 绩效管理 问题处理 绩效反馈与指导 绩效回顾与评估 * 一系列旨在推动全公司内建立有效的以业绩为驱动目标的经营管理流程和制度 业绩的提升 能力的提升 战略意义 赋予员工明确的方向及与公司战略使命相一致的责任, 实现企业愿景目标 组织意义 促进个人和组织绩效改善, 推动个人和组织的成长, 实现员工个人价值 发展意义 提供客观公正的衡量个人贡献的标准, 与薪酬等人力资源政策相连, 实现对人的激励 强调考核体系的实效性和可操作性, 以易于执行为基本设计思路 不以奖惩为考核目的, 强调对员工的绩效改进和能力提升 不追求精细化, 以启动考核实施为目的, 在实施过程中逐步完善考核管理体系 设计原则 公开性原则: 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜 客观性原则: 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核 开放沟通原则: 考核者与被考核者沟通, 解决被考核者工作中存在的问题与不足 差别性原则: 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别 常规性原则: 将绩效管理纳入日常管理, 使之成为每位员工的日常工作而非人力资源部门的工作 实施原则 绩效 目标 和计划 绩效管理 问题处理 绩效反馈与指导 绩效回顾与评估 绩效 目标 和计划 绩效管理 问题处理 绩效反馈与指导 绩效回顾与评估 组